“It’s the Use Case, Stupid”

Digital Assets ist das neuste In-Wort in der Finanzbranche. Vor ein paar Wochen lud mich Swithun Mason, Gründer von Mason Breese, zu einem Roundtable auf Jersey ein: «Digital Assets in Practice: the Practical Implications of Tokenisation». Mit dabei waren Vertreter des Finanzregulators der Insel, Asset Manager, Rechtsanwälte, Steuerberater und Produktmanager. Swithun stellte eine zentrale Frage: Braucht es die Tokenisierung von Assets überhaupt? Eine Aktie bleibt schliesslich eine Aktie, ein Bond ein Bond. Und falls ja: Braucht es in einer tokenisierten Welt noch etablierte Rollen wie Asset Manager, Broker, Custodians oder Central Securities Depositories (CSD)?

Spoiler vorneweg: Ich glaube ja.

Als Produktmanager beurteile ich neue Technologien und Geschäftsmodelle aus Kundensicht. Entscheidend ist, ob ihre Anwendungsfälle genug Mehrwert bieten, damit Kunden ihr Verhalten ändern und von bestehenden zu neuen Lösungen wechseln.

Was sind Digital Assets? Token.

Bevor wir zu den Anwendungsfällen kommen, müssen wir klären, was Digital Assets sind. Ich bevorzuge den Begriff Tokenized Assets, denn Aktien, Obligationen und Buchgeld sind heute bereits digital. Tokenisierung bedeutet, dass ein Datensatz kryptografisch auf Echtheit und Einmaligkeit geprüft werden kann. Dadurch wird er auch ohne vertrauenswürdige Intermediäre handelbar.

Dazu gehören Kryptowährungen wie Bitcoin, Solana oder Ethereum. Auch Zentralbankgeld kann als Stablecoin oder Central Bank Digital Currency (CBDC) tokenisiert werden. Non-Fungible Tokens (NFTs) repräsentieren physische oder digitale Wertgegenstände wie Bilder, Whiskyfässer oder Diamanten als digitale Zwillinge. Aktien und Obligationen können ebenfalls tokenisiert werden. Hinzu kommen Utility Tokens, die Zugangs- oder Nutzungsrechte abbilden, sowie Meme Coins – das Panini-Bildchen der Kryptoszene, dessen intrinsischer Wert sich meist Fans und Sammlern erschliesst.

«It’s the use case, stupid!»

Ob Geschäftsmodelle beziehungsweise Marktangebote mit Tokenized Assets erfolgreich sind, hängt von fünf Erfolgsfaktoren ab. Der erste Erfolgsfaktor ist das Marktangebot per se. Das Angebot muss einen Mehrwert bieten, für welchen Konsumenten oder Unternehmen bereit sind zu bezahlen. Mehrwert liegt dann vor, wenn die Geschäftsfälle mit tokenisierten Assets die Kunden

• von alten, komplexen, langsamen oder teuren Prozessen erlösen,

• von Restriktionen in Zeit, Ort und Kanal befreien,

• von sozialem oder regulatorischem Zwang entlasten, oder

• schneller reich machen (Das Motiv «Gier» zieht immer). 

Kryptowährungen, zum Beispiel, waren ursprünglich als Transaktionswährung gedacht. Sie sollten den Tausch von Ware gegen Geld unabhängig von Finanzinstituten ermöglichen, welche durch die Finanzkrise 2007 in Verruf geraten waren. Schlussendlich wurden sie jedoch zum Spekulationsgut. Und eng verbunden mit diesem Geschäftsfall sind die Stablecoins. Gemäss einer Untersuchung von Mastercard werden 70% der Stablecoins für das Kaufen und Verkaufen von Krypto-Währungen auf Krypto-Börsen und dezentralen Netzwerken genutzt. Bitcoin vs. USD und umgekehrt.

Kryptowährungen sind nicht nur Spekulation

Dennoch greift es zu kurz, Kryptowährungen nur als Spekulation zu sehen. Sie helfen auch Menschen in instabilen Wirtschaftsräumen, ihr hart erarbeitetes Geld vor Inflation zu schützen. Das gab es schon vor Krypto: Menschen kauften seit jeher Fremdwährungen, um den Wertverlust ihrer Heimwährung abzufedern. Krypto-Börsen und dezentrale Netzwerke machen es heute aber einfacher, inflationsresiliente Stablecoins oder Kryptowährungen zu kaufen und zu verkaufen. Für ein Wallet bei einer Krypto-Börse genügen meist Identitätskarte und Smartphone.

Ein weiterer Anwendungsfall sind Remittance-Zahlungen, etwa von Gastarbeiterinnen und Gastarbeitern in ihre Heimatländer. So lassen sich hohe Gebühren von Anbietern wie Western Union oder informellen Geldkurieren wie Busfahrern umgehen.

Zug-um-Zug-Geschäfte ohne Intermediäre

Stablecoins eignen sich auch für klassische Zug-um-Zug-Geschäfte, etwa beim Handel mit tokenisierten Aktien oder Bonds auf digitalen Börsen. Generell ermöglicht die Tokenisierung von Wertpapieren, Fonds und Wertgegenständen wie Whiskyfässern oder Oldtimern eine einfachere Stückelung. So lassen sich Anlagen in kleineren Tranchen an eine breitere Käuferschaft verkaufen, und Emittenten erhalten leichter Liquidität, ohne Bankkredite aufzunehmen.

Auch im Business-to-Business-Bereich können Stablecoins Zug-um-Zug-Geschäfte vereinfachen. Als tokenisiertes Geld lassen sich Zahlungen mit Algorithmen verknüpfen, die vor der Auslösung prüfen, ob Bedingungen wie das Vorlegen von Verschiffungspapieren erfüllt sind. Prozesse werden dadurch schneller, laufen 24/7 und benötigen keine zusätzlichen Intermediäre – ausser dem Algorithmus, dem beide Parteien vertrauen müssen.

24/7-Transaktionen in Echtzeit fördern jedoch auch einen weiteren Anwendungsfall: professionellen Betrug. Zwar sind Transaktionen in tokenisierten Netzwerken gut nachverfolgbar, doch die einfache Eröffnung von Wallets in dezentralen Netzwerken macht sie anfällig für Money-Mule-Konten unter gestohlenen Identitäten. Über diese Accounts fliessen Millionen, wenn nicht Milliarden, aus Phishing und digitalem Betrug. Der Kunde von Digital Assets ist in dem Fall der Betrüger.

Erfolgreiche Plattformen brauchen kritische Masse

Alle genannten Anwendungsfälle brauchen Plattformen, auf denen Käufer und Verkäufer handeln. Für erfolgreiche Plattformlösungen gelten zwei Grundregeln: Reichweite und Skaleneffekte. Jedes Geschäftsmodell funktioniert nur mit genügend Teilnehmerinnen und Teilnehmern. Marktplätze mit wenigen Teilnehmenden sind oft ineffizient, weil der beste Preis nicht erreicht wird oder Transaktionskosten und Gebühren zu hoch sind. Bei einer Auktion alter Weine etwa ist die Käuferschaft klein. Damit sich das für das Auktionshaus lohnt, braucht es Gebühren von 10% des Auktionswerts plus eine fixe Lotgebühr.

Der zweite Erfolgsfaktor ist also Reichweite und Skaleneffekte. Daran scheitern bereits einige Use Cases für Tokenized Assets: Ist der Mehrwert zu klein, wechseln zu wenige Kunden auf die neue Lösung.

Broker, Market Maker und Custodians sind Reichweiten-Booster

Dies beantwortet auch die Frage, ob es in einer Welt, in der Käufer und Verkäufer direkt Tokenized Assets auf Plattformen handeln können, noch die traditionellen Intermediäre braucht. Ja, denn sie schaffen Reichweite.

Einige Käufer und Verkäufer sind versiert genug und können auf Blockchains direkt interagieren, Wallets einrichten und Kauf- oder Verkaufsorders selbst verhandeln und die Risiken dahinter einschätzen. Doch die meisten Konsumenten und Unternehmen haben weder Wissen noch Zeit oder Lust dazu. Sie sind zufrieden, wenn sie jemanden beauftragen können, der sich auskennt, Aufträge sorgfältig ausführt und Assets sicher verwahrt. Broker, Custodians und Market Maker ermöglichen der breiten Masse den Zugang zu Tokenized Assets.

Kunden leben in ihren bestehenden Prozessen

Intermediäre binden neue Technologien in bestehende Kundenprozesse ein. Sie sorgen dafür, dass nicht-tokenisierte Assets wie Geld in tokenisierte Assets wie Stablecoins umgewandelt werden. Damit sind auch der dritte und vierte Erfolgsfaktor benannt: Assets müssen einfach tokenisiert und de-tokenisiert werden können, und Plattformen müssen sich leicht in bestehende Prozesse integrieren lassen. So bleiben Wechselkosten für Konsumenten und Unternehmen gering.

Der fünfte Erfolgsfaktor ist eine stabile regulatorische Grundlage. Das zeigte der Roundtable in Jersey deutlich: Gewinnen Betrüger die Oberhand, stirbt jede Plattform. Unser Wohlstand basiert darauf, dass Handels- und Transaktionssysteme zuverlässig und fair funktionieren. Und unsere Gesellschaft kann nur bestehen, wenn wir auf die Wertschöpfung, die auf solchen Plattformen entsteht, faire Steuern zahlen.

Es braucht alle fünf Erfolgsfaktoren

Geschäftsmodelle mit Tokenized Assets sind nur praktikabel, wenn sie die fünf Erfolgsfaktoren der Plattformökonomie erfüllen. Sie müssen gegenüber bestehenden Lösungen echten Mehrwert schaffen und genug Kunden zum Wechsel bewegen. Nur so entstehen Skaleneffekte und Reichweite. Wichtig sind zudem die einfache Integration in bestehende Kundenprozesse sowie die einfache Tokenisierung und De-Tokenisierung von Assets. Bestehende Intermediäre wie Banken, Broker, Market Maker, Custodians oder Central Counterparties spielen dabei eine zentrale Rolle. Und zuletzt braucht es gemeinsame Spielregeln, damit Betrüger die Glaubwürdigkeit von Tokenized Assets und ihrer Plattformen nicht untergraben. Nur so entstehen Lösungen, welche langfristig Erfolg haben.

Die FINMA Aufsichtsmitteilung 02/2026 und ihre Auswirkungen auf die Dienstleistungen und Produkte der Banken

Die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz macht es Betrügern immer einfacher, ihre sogenannten Fraud-Stories immer besser zu tarnen. Insbesondere im Finanzbereich hat die Anzahl der Opfer von Betrug und Phishing markant zugenommen. Im April 2026 hat die Schweizerische Finanzmarktaufsicht (FINMA) zu dem Thema eine Aufsichtsmitteilung veröffentlicht. Was diese Mitteilung für die Bankprodukte und Dienstleistungen einer Bank bedeutet, das haben My Chau Bachelard und Dr. Martin Hess von der Zürcher Kanzlei Künzi Hess MacNab sowie Catherine Walter und Dennis Flad von t’charta an einem Webinar am 30. April 2026 diskutiert.  

Die Mitteilung ist rechtlich nicht verpflichtend, aber…

Die FINMA-Aufsichtsmitteilung 02/2026 ist keine formelle Rechtsquelle. Sie ist weder Gesetz noch Verordnung noch Rundschreiben und schafft deshalb keine neuen materiellen Pflichten. Ihre praktische Bedeutung ist dennoch gross, weil sie offenlegt, wie die FINMA bestehende Organisations-, Compliance- und Risikomanagementpflichten im Umgang mit digitalen Betrugsrisiken versteht.

Im Webinar wurde dies als „Soft Law mit harter Wirkung“ eingeordnet. Institute verletzen nicht die Mitteilung als solche, riskieren aber aufsichtsrechtliche Feststellungen, Nachbesserungspflichten oder Enforcement-Massnahmen, wenn sie die darin formulierte Erwartungshaltung nicht in ein tragfähiges Fraud-Management überführen.

Rechtlich verbindlich bleiben insbesondere das Bankengesetz, die Bankenverordnung, das Geldwäschereigesetz sowie die Vorgaben zu operationellen Risiken. Die Mitteilung konkretisiert damit vor allem, dass digitale Betrugsrisiken als wesentliche operationelle Risiken systematisch erkannt, bewertet, gesteuert und überwacht werden müssen.

Die Regulation verschärft sich – zumindest international

My Chau Bachelard und Martin Hess betonten, dass digitale Betrugsrisiken regulatorisch fragmentiert geregelt sind. Relevant sind nicht nur aufsichtsrechtliche Normen, sondern auch zivilrechtliche Sorgfaltspflichten, Datenschutz, Cybersecurity und Geldwäschereivorgaben.

Für den Zahlungsverkehr gibt es in der Schweiz zwar kein einheitliches Zahlungsverkehrsgesetz, die Sorgfaltspflichten der Institute bestehen aber dennoch klar. Besonders hervorzuheben in diesem Zusammenhang ist Art. 398 des Schweizerischen Obligationenrechts: Das Finanzinstitut schuldet die getreue und sorgfältige Ausführung des Auftrags. Fraud-Fälle sind deshalb nicht nur ein Aufsichtsthema, sondern können auch direkte Haftungsfolgen gegenüber Kundinnen und Kunden auslösen.

Neue digitale Zahlmittel und Zahlungsformen, sowie die internationalen Entwicklungen, insbesondere die kommende Payment Service Directive 3 (PSD 3) oder das britische Authorized Push Payment Fraud Reimbursement Scheme, welches seit Dezember 2025 in Kraft ist, erhöhen nach Einschätzung von My Chau und Martin eher die Verantwortung der Institute als dass sie diese reduzieren. Die britische Regulation sieht vor, dass die Institute Kunden, welche Opfer von Betrug (Scam) wurden, der zu einer autorisierten Überweisung führte (Authorized Push Payment), für den Schaden bis zu GBP 85'000.- entschädigen müssen. Die PSD3 sieht eine ähnliche Regelung vor, wenn auch nur für Betrugsmuster, bei welchen sich der Betrüger als falscher Bankmitarbeiter ausgegeben hat.

Fünf Handlungsfelder bei Bankprodukten

Aus Sicht von t’charta ist Fraud Management nicht bloss als Backend-Kontrolle, sondern als Dienstleistung für Kundinnen und Kunden zu verstehen. Der Schutz von Kundengeldern wurde ausdrücklich als Urfunktion einer Bank beschrieben, die im digitalen Raum sichtbar und wirksam organisiert werden muss.

Catherine Walter zeigte in ihrer Präsentation auf, dass aus der Aufsichtsmitteilung die FINMA beim Fraud Management für Bankprodukte fünf Handlungsfelder hervorhebt:

·       Führungsinstrumente und Strukturen,

·       Detektion und Reaktionsfähigkeit,

·       Prozesse und Verantwortlichkeiten,

·       Kommunikation und Ausbildung, sowie

·       Onboarding und Geldwäscherei.

Insbesondere bei der Detektion und Reaktionsfähigkeit sieht Catherine eine stärkere Verschiebung: Das Fraud Management kommt näher an die Kundenschnittstelle und wird direkt in die Kundeninteraktion integriert. Beispiele hierfür sind etwa die Echtzeit-Anomalieerkennung, Warnhinweise im Zahlungsprozess, Abfragen zum Zahlungszweck, zusätzliche Zwei-Faktoren-Bestätigungen bei auffälligen Transaktionen oder Telefonaten mit der Bank, bis hin zu bewusst eingebauten Verzögerungen von Transaktionen im Sinne einer Cool-down-Periode. All diese Änderungen lassen sich nicht umsetzen, wenn man den Kunden nicht aktiv über die Notwendigkeit von Fraud Management informiert. Auf der anderen Seite wecken solche Änderungen im Prozess auch Erwartungshaltungen der Konsumenten: Die Bank schützt einen. Deshalb muss Fraud Management wie ein Produkt bzw. eine Dienstleistung gedacht werden.

Zentrale Anforderungen an Institute

Nach der Einordnung im Webinar erwartet die FINMA eine dokumentierte Risikoanalyse, klare Zuständigkeiten, definierte Eskalations- und Reaktionsprozesse, wirksame Detektionsmechanismen sowie eine regelmässige Wirksamkeitsprüfung der Kontrollen.

Entscheidend ist dabei die Nachweisbarkeit. Die FINMA fragt nicht nur, ob Kontrollen bestehen, sondern ob deren Funktionieren gegenüber Revision, Prüfgesellschaft und Aufsicht belegt werden kann.

Die Referierenden betonten, dass viele Institute weniger an fehlenden Einzelmassnahmen scheitern als an fragmentierten Silos zwischen Legal, Compliance, IT, Operations, Cybersecurity und Fraud Prevention. Gerade diese mangelnde Orchestrierung wurde als zentrale praktische Schwachstelle beschrieben.

Digitales Onboarding neu denken

Besonders kritisch wurde das Onboarding eingeordnet. Eine reine Video-Identifikation reicht nach der präsentierten Sichtweise nicht aus; erforderlich sind zusätzliche Ex-ante- und Ex-post-Kontrollen wie Fragen zum Kontozweck, externe Datenabfragen, risikobasierte Einschränkungen und ein engmaschiges Monitoring neuer Kundenbeziehungen.

Auch Kommunikation und Ausbildung gewinnen stark an Bedeutung. Weil es zahlreiche Betrugskategorien und viele konkrete Fallmuster gibt, braucht es einen mehrstufigen Kommunikationsansatz mit Mitarbeiterschulungen, Frühwarnsystemen und gezielter Sensibilisierung von Kundinnen und Kunden in vulnerablen Lebensphasen oder Nutzungssituationen.

Zusammenfassend ist die FINMA-Aufsichtsmitteilung als Handlungsauftrag zu verstehen, Fraud Management institutweit zu professionalisieren, näher an Front- und Kundenprozesse zu bringen und als integriertes Leistungs- und Betriebsmodell aufzubauen.

Prozessmanagement zwischen Anspruch und Realität: Was Organisationen heute wirklich bewegt

Woran scheitert Prozessmanagement heute und wo liegen seine ungenutzten Potenziale sowie versteckten Marktbedürfnisse? Dieser Frage sind wir gemeinsam mit der und für die brix Solutions AG auf den Grund gegangen. brix Solutions AG ist eine Dienstleisterin und Software-Lösungsanbieterin für Digital Asset Management (DAM), Publishing sowie verwandt damit Prozessmanagement-Lösungen.  

Unser Ziel war es, jenseits der üblichen Narrativen zu verstehen, was heute Prozessmanagement wirklich erfolgreich macht und wo die Hürden liegen. Wie sehr hängt Erfolg vom technologischen Reifegrad ab und wie stark vom Mindset? Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz dabei? Welche Verantwortung trägt die Führung in Unternehmen und Projekten? Welche Rolle spielt eine enge Begleitung der Transformation und des Change Managements? Das Resultat einer Workshop-Reihe und umfassenden qualitativen Kundenbefragung war ein Whitepaper, das mehr als ein Trendbericht ist: Es ist ein Stimmungsbild aus der Praxis, basierend auf fundierten Tiefeninterviews mit Unternehmen verschiedenster Branchen und Grössen. 

Zehn Unternehmen, verschiedene Branchen, verschiedene Grössen, wurden für das Whitepaper befragt, wie sie heute mit Prozessen umgehen, was sie umtreibt, was sie blockiert. Die Antworten sind ehrlich, ungeschönt und hochaktuell. Was auffällt: Niemand stellt mehr infrage, ob Prozessmanagement wichtig ist.  

Viele Unternehmen haben längst erkannt, dass Prozesse strategische Assets sind, die allerdings kontinuierliche Aufmerksamkeit erfordern. Sie investieren in Transparenz, Automatisierung, Standardisierung. Gleichzeitig aber wird klar: Der Weg zur echten Wirksamkeit ist oft steinig. Ressourcenmangel, veraltete Systeme, fehlendes Prozessverständnis im Management und ein zu spätes Involvieren von Beteiligten sind nur einige der Stolpersteine. 

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz wird zwar von fast allen interviewten Personen als wichtig eingestuft, doch der Schritt zur Umsetzung fällt schwer. Nicht aus Desinteresse, sondern weil es oft an Zeit, Struktur und Know-how fehlt. Genau hier wird Prozessmanagement zu einer Change-Management-Aufgabe: Nur wenn Technologie sinnvoll eingebettet wird, entsteht echter Nutzen. Denn wie John Gall es sinngemäss beschreibt: „If you automate a mess, you get an automated mess.“ KI kann fehlende Strukturen nicht ersetzen – sie macht sie lediglich schneller sichtbar. 

Fünf Fehler im Prozessmanagement

Im Rahmen des Whitepapers konnten aus den Interviews fünf Fehlerquellen identifiziert werden, welche über den Erfolg oder Misserfolg im Prozessmanagement entscheiden:  

1. Prozessziele ohne strategische Anbindung
Viele Prozesse sind hervorragend dokumentiert, aber niemand weiss, warum. Wer Prozesse nicht an klaren Unternehmenszielen ausrichtet, produziert bestenfalls Ordnung, aber keine Wirkung. 

2. Künstliche Intelligenz ohne Kontext
KI wird fast überall erwähnt, aber selten sinnvoll eingesetzt. Nicht aus Desinteresse, sondern aus fehlender Prozessklarheit. Wo keine Datenstruktur existiert, kann auch keine Maschine sinnvoll entscheiden. 

3. Transparenz ohne Konsequenz
Zentrale Repositorien, Governance-Modelle, Prozesslandkarten: alles da. Aber zu oft nur „für die ISO“. Transparenz wird erst dann wertvoll, wenn sie zu besseren Entscheidungen führt – nicht nur zu mehr Dokumentation. 

4. Automatisierung ohne Entlastung
Die Hoffnung: weniger manuelle Arbeit. Die Realität: fragmentierte Tools, IT-Abhängigkeiten und fehlende Schnittstellen. Automatisierung braucht mehr als Technologie. Sie braucht Mut zur Vereinfachung oder Veränderung. 

5. Veränderung ohne Beteiligung
Fast jedes Unternehmen weiss, dass Veränderung Kommunikation braucht. Und doch scheitert vieles daran, dass Betroffene zu spät einbezogen werden oder gar nicht. 

Ein Projekt mit doppeltem Mehrwert

Für t’charta war das Whitepaper Resultat eines Coachings in strategischer Marktanalyse und Produktmanagement mit brix. Gemeinsam haben wir nicht nur eine fundierte Marktsicht aufgebaut, sondern auch das eigene BPM-Geschäftsfeld kritisch überprüft. Denn brix bringt aus den Bereichen Digital Asset Management (DAM) und Product Information Management (PIM) enorme Technologiekompetenz mit. 

Gemeinsam haben wir Fragen gestellt wie: Mit welchen Use Cases kann man sich als Systemanbieter noch wirklich differenzieren und wie schafft man Relevanz in einem Umfeld, in dem viele Kunden mit “okay-funktionierenden“ Prozessen leben? Die Ergebnisse des Whitepapers zeigen, dass der Bedarf da ist, wenn Prozessmanagement nicht als Tool, sondern als Antwort auf konkrete unternehmerische Ziele verstanden wird. 

Was jetzt hilft – und was nicht

Die Studie zeigt des Weiteren aber auch, dass es keine „One Size“-Antwort gibt. Aber es gibt Muster: 

• Wer klein anfängt, kommt weiter. Quick Wins vor Grossprojekten. 

• Wer Change Management nicht als Nebenthema behandelt, erhöht seine Erfolgschance dramatisch. 

• Wer Prozesse mit Zielen verknüpft, schafft Klarheit. 

• Technik einbetten – nicht überstülpen. 

• Und wer künstliche Intelligenz nicht als Buzzword, sondern als Werkzeug versteht, kann echte Effekte erzeugen. 

• Prozesse sind keine Excel-Sheets. Sie sind das Betriebssystem der Organisation. Wer hier nicht führt, wird geführt.  

Was nicht hilft? Hoffnung auf Tools, die „alles können“.  

Ein Whitepaper, das nicht nur beschreibt, sondern einordnet

Was wir aus dem Projekt und dem Whitepaper mitnehmen? Prozessmanagement funktioniert nicht mehr als Siloaktivität. Es braucht strategische Anbindung, einen klaren Nutzenbezug und die Fähigkeit, Wandel zu gestalten – und, nicht alles gleichzeitig tun. In den kleinen, aber strukturierten Schritten liegt die Macht.

Wir freuen uns, dieses Projekt mitgestaltet zu haben – als Mitdenker, Reflexionspartner und Möglichmacher.  

Das Whitepaper von brix kann hier heruntergelesen werden.

Mehr Informationen zu brix Solutions AG: https://www.brix.ch/

Sind wir fit für wertorientiertes Produktmanagement?

Laut einer Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) übertreffen die 40 stärksten Marken der Welt den Markt, indem sie ihren Aktionären eine fast doppelt so hohe Gesamtrendite bescheren. Allerdings stellte die Studie auch fest, dass nur 11 % der untersuchten Unternehmen klare strategische Prioritäten in Bezug auf ihre Markenführung haben (Sully & Turconi, 2017).

Diese Beobachtung hat uns bei t'charta neugierig gemacht. Wir haben uns gefragt, wie Führungskräfte und Produktmanager in der Schweiz, Deutschland und Österreich die Bedeutung von Markenversprechen und wertorientiertem Produktmanagement einschätzen. Wie gut orchestrieren sie ihre Marktangebote rund um ihre Markenversprechen und Unternehmenswerte? Ist dies überhaupt ein wichtiges Thema? Und wenn ja, welche Aktivitäten und Massnahmen haben sie ergriffen, um ihre Marktangebote auf ihre Werte auszurichten?

Von der Theorie zur Praxis

Für t’charta gehen Marke und wertorientiertes Produktmanagement Hand in Hand. Eine Marke ist ein Versprechen eines Erlebnisses. Produkte oder Dienstleistungen liefern das Erlebnis. Eine Marke spiegelt den Wert wider, der dem Kunden geboten wird (Medic et al., 2009) und dieser Wert muss sich über das wertorientierte Produktmanagement in allen Facetten des Marketing-Mixes hinter einem Marktangebot wiederfinden. Es geht darum seinen Produkten und Dienstleistungen eine Wertesignatur zu geben, mit welcher sich Kunden mit ähnlichen Wertvorstellungen emotional identifizieren können. Dies erhöht die Kundenbindung und hilft, den wiederkehrenden Umsatz mit den Kunden nachhaltig zu steigern.

In unserer t’charta Studie ging es darum herauszufinden, wie Führungskräfte und Produktmanager marken- und wertorientiertes Produktmanagement im Kontext ihrer strategischen Prioritäten sehen und umsetzen. Hierzu haben wir aktuelle akademische Publikationen studiert und unsere Erkenntnisse durch Experteninterviews mit Führungskräften auf Geschäftsleitungsebene sowie einer Onlineumfrage bei fast 100 Produktmanagern abgerundet. Mit diesem Ansatz haben wir eine Top-Down- und Bottom-Up-Perspektive auf die Umsetzung des wertorientierten Produktmanagements gewonnen.

Diskrepanz zwischen Sagen und Tun

Obwohl Unternehmens- und Markenwerte als wichtige Säulen des heutigen Managements wahrgenommen werden, rangiert die strategische Markenführung nur im Mittelfeld der Unternehmensprioritäten. Viele Führungskräfte konzentrieren sich auf das Wachstum oder die Verteidigung von Marktanteilen. Weitere Prioritäten sind die Investition in Digitalisierung und Automatisierung, die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen und die Steigerung der Rentabilität. Die Studie deckt eine Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen Rolle des wertorientierten Produktmanagements und seiner tatsächlichen Umsetzung auf.

Führungskräfte sowie Produktmanager betonten, wie wichtig es ist, dass Produkte und Dienstleistungen, Preismodelle, Marketingkommunikation und Vertriebskanäle das Markenversprechen und die Unternehmenswerte widerspiegeln. Da Mitarbeiter und das mittlere Management die DNA eines Unternehmens sind, kommt ihnen eine Schlüsselrolle als Markenbotschafter zu. Sie liefern und repräsentieren das Kunden- und Marktangebot Tag für Tag. Jedoch zeigten sich besonders die Produktmanager unzufrieden mit der Umsetzung des wertorientierten Produktmanagements und sehen dort Verbesserungspotenziale.

Mitarbeiter und Führungskräfte sind wichtige Markenbotschafter

Auf die Frage, wie ihr Unternehmen das Markenversprechen in der Organisation, den Produkten und den Dienstleistungen verankert, nennen die befragten Managerinnen und Manager oft nur generische Massnahmen. Das Unternehmensleitbild, das Intranet und interne Kommunikationsmassnahmen wie sogenannte Townhalls oder Markenbroschüren wurden am meisten genannt. Nur wenige Unternehmen haben gezielte Ausbildungen und Schulungen zu den Marken- und Unternehmenswerten für das mittlere Management und die Mitarbeitenden.

Trotzdem gibt es einige inspirierende Beispiele. So erhalten Mitarbeiter eines Medienkonzerns eine Art Regelwerk, wie Journalismus unter der Marke des Medienhauses sein sollte. Ein Vermarktungsunternehmen im Lebensmittelbereich macht jedes Jahr ein grosses Happening mit allen zuliefernden Manufakturen, an dem Preise für die besten Manufakturergebnisse gemäss den Markenrichtlinien vergeben werden. Andere Unternehmen haben ein starkes Serviceverständnis, welches sich durch das ganze Unternehmen zieht. Die Markenführung wird bei diesen Firmen also gezielt in die täglichen Abläufe und Aktivitäten rund um das Marktangebot integriert.

Outside-in versus Inside-out Markenversprechen

Interessant wird es auch, wenn man Führungskräfte und Produktmanager nach ihrem Markenversprechen fragt. Während die einen ein sehr präzises Versprechen gegenüber ihren Kunden formuliert haben (Outside-in-Perspektive), haben die anderen ein eher nach Innen gerichtetes Leitbild als Markenversprechen formuliert (Inside-out-Perspektive). Darüber hinaus haben wir festgestellt, dass nur wenige Unternehmen ein Wertversprechen haben, welches das Kundenerlebnis in den Mittelpunkt stellt. Funktionale Versprechen zu den Marktangeboten dominieren bei den Unternehmen.

Es spricht nichts dagegen, wenn Unternehmen ein „Inside-Out“- statt ein „Outside-In“-Markenversprechen haben. Insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen, wo das Kundenerlebnis stark von den Mitarbeitern abhängt, oder in der produzierenden B2B-Industrie, wo die Märkte überschaubar sind und nur eine begrenzte Anzahl von Teilnehmern haben, machen „Inside-Out“-Wertversprechen absolut Sinn. Dennoch werden Markenversprechen, welche den Kunden und sein Erlebnis in den Mittelpunkt stellen, wahrscheinlich mehr Customer Engagement auslösen und die Kaufentscheidung stärker positiv beeinflussen.

Wertorientiertes Produktmanagement? Ja, aber…

Unsere Studie zeigt, dass die Vorteile und die Bedeutung des wertorientierten Produktmanagements von den verantwortlichen Managern klar erkannt werden: Klarere Marktdifferenzierung, höhere Kundenloyalität, nachhaltiges Wachstum und stärkere Mitarbeiterbindung. Die meisten Unternehmen weisen jedoch einen geringen Reifegrad aus, wenn es um die konkrete Umsetzung geht. Die Unternehmen müssen die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit überbrücken und das Konzept des wertorientierten Produktmanagements konsequenter im Marketing-Mix und den daraus resultierenden Marktangeboten umsetzen. Marken und Unternehmenswerte als strategische Priorität anzuerkennen, ist dabei der erste Schritt.

Die vollständige Studie zum wertorientierten Produktmanagement ist hier auf Deutsch oder Englisch verfügbar.

Quellen:

Medić, M., Medić, I. & Pancić, M. (2009). Mark vs. Brand – term and controversies. Interdisziplinäre Managementforschung, 5, 147-154. http://www.efos.unios.hr/repec/osi/journl/PDF/InterdisciplinaryManagementResearchV/IMR5a13.pdf

Sully, D., & Turconi, S. (2017). How to Recognize a Strategic Priority When You See One. MIT Sloan Management Review.    

Einführung von Instant Payment - eine wichtige Herausforderung für die zweite Welle der Finanzdienstleister

Instant Payment steht vor der Tür 

In der schnelllebigen Welt von heute sind Sofortlösungen in den meisten Lebensbereichen Realität. Beim herkömmlichen Zahlungsverkehr hat sicher allerdings die Geschwindigkeit seit vielen Jahren kaum verändert. Die Technologie, um Transaktionen ohne Verzögerung zu ermöglichen, ist mittlerweile vorhanden und wurde von Institutionen und Regulierungsbehörden aufgegriffen, was Verbrauchern und Unternehmen gleichermassen zugutekommen soll.  

In der Europäischen Union ist Instant Payments bereits seit einigen Jahren etabliert, nun bereitet sich auch die Schweiz darauf vor, sich diesem Trend anzuschliessen. Wichtige Meilensteine dabei sind der August 2024 sowie November 2026. 

Die erste Welle von Finanzinstituten in der Schweiz - zu denen hauptsächlich grössere Banken gehören - steht unter Druck, da sie bis August 2024 bereit sein müssen, eingehende Instant Payments zu verarbeiten. Dies markiert den Beginn eines bedeutenden Wandels in der Finanzlandschaft der Schweiz. Andere Banken, die zur zweiten Welle gehören, haben bis November 2026 Zeit, sich vorzubereiten. Dieser stufenweise Ansatz stellt sicher, dass alle Finanzinstitute ausreichend Zeit haben, um die notwendigen Systeme und Prozesse anzupassen und zu integrieren. 

Unsere Checkliste kann hier heruntergeladen werden.

Instant Payments sind mehr als nur "schnellere Pferde" 

Auf den ersten Blick mag der Instant Payment wie eine einfache Beschleunigung bestehender Prozesse erscheinen. Diese Sichtweise vernachlässigt jedoch die tiefgreifenden Veränderungen, die zur Unterstützung eines solchen Systems erforderlich sind, oder unterschätzt sie zumindest. Die Umstellung auf Instant Payments erfordert eine umfassende Neugestaltung des Zahlungsverkehrs, die jeden Aspekt des Betriebsmodells berührt. 

Die unmittelbarste Auswirkung ist die Notwendigkeit einer ständigen Verfügbarkeit der Systeme und Dienstleistungen, auch in der Nacht, an Wochenenden und Feiertagen. Dieses 24/7-Betriebsmodell stellt traditionelle Bankabläufe auf den Kopf und erfordert eine robuste, hochverfügbare Infrastruktur. Instant Payments bedingen auch sofortige Prüfung der Transaktionen, so dass kein Raum für eine erneute Prüfung von Grenzfällen bleibt. Dies kann zu einer höheren Ablehnungsquote führen. Darüber hinaus entfallen bei der kontinuierlichen Zahlungsverarbeitung die Zeitfenster für die Stapelverarbeitung, die normalerweise für die Reconciliation am Tagesende verwendet werden. Das Gleiche gilt auch für andere Verfahren, die in regelmässigen und manchmal umfangreichen Zeitfenstern durchgeführt wurden, wie z. B. Zinsberechnungen (z.B.  zum Monats-, Quartals- oder Jahresende).  

Eine grosse Sorge bezüglich des neuen Modells betrifft das Potenzial für neue Arten von betrügerischem Verhalten. Die Geschwindigkeit der Transaktionen könnte zum Beispiel Intraday-Money-Mule-Systeme erleichtern und das Aufspüren illegaler Gelder erschweren. Daher müssen die Finanzinstitute eine neue Generation von Betrugserkennungssystemen einführen, um diese Risiken im Griff zu behalten. 

Ein neues Betriebsmodell für Instant Payments 

Die Umstellung auf den Instant Payment Zahlungsverkehr erfordert eine vollständige Überarbeitung des Betriebsmodells in mehreren Dimensionen, einschliesslich Leistungsfähigkeit (der Systeme), deren Überwachung, die dazugehörigen Prozesslandschaften, Technologien und Beschaffung. Ebenso werde neue Anforderungen an die Fähigkeiten der Mitarbeiten, Organisation und Steuerung (Governance) sowie Leistungsmanagement gestellt. 

Leistungsmodell 

Die Geschwindigkeit des Zahlungsverkehrs muss erhöht werden, um sicherzustellen, dass Transaktionen innerhalb der maximalen Spanne von 10 Sekunden abgeschlossen werden. Dazu müssen die Prozesse optimiert und - um auf Nummer sicher zu gehen - parallelisiert werden, um die strengen Zeitvorgaben einzuhalten. Idealerweise werden auch Zeitpuffer in den Prozessen geschaffen, die auch bei geringfügigen Abweichungen vom Standardzeitrahmen erfolgreiche Zahlungen ermöglichen. Zudem muss eine sofortige Rückmeldung an den Zahlenden und eine 24/7-Erreichbarkeit für alle Instant-Payment Anbieter in der Schweiz gegeben sein. 

Prozesslandschaft 

Settlement Prozesse werden nun gleichzeitig mit der Zahlungszustellung stattfinden, was eine Überarbeitung der traditionellen Clearingmethoden erfordert. Es müssen Echtzeit-Clearingverfahren eingerichtet werden, um eine ständige Verfügbarkeit der Kommunikation zu gewährleisten. Darüber hinaus müssen Zahlungen in Echtzeit geprüft werden, wobei Grenzfälle in eine Whitelist aufgenommen werden, um Störungen zu minimieren. Ein effektives und effizientes Whitelisting setzt voraus, dass der Screening-Prozess in einen "Lernmodus" versetzt wird, um wiederholte Fälle von ähnlichen falsch-positiven Treffern zu vermeiden und ungerechtfertigte Ablehnungen von Transaktionen zu reduzieren.   

Technologie 

Eine hohe Verfügbarkeit der Konnektivität sowie anderer Systeme ist für die Unterstützung eines kontinuierlichen Betriebs von entscheidender Bedeutung. Das schliesst die Notwendigkeit von Systemen ein, die Aktualisierungs- und Upgrade-Zyklen ohne Unterbrechungen unterstützen. Neben der Verfügbarkeit ist auch eine niedrige Latenzzeit für Bereiche wie das Sanktionsprüfungssystem wichtig, um Verzögerungen zu vermeiden. Auf der Backend-Seite ist die reibungslose Integration mit Kernbankensystemen essentiell, um einen nahtlosen Betrieb zu gewährleisten. Auf der anderen Seite müssen auch die Frontends für die Nutzenden aktualisiert werden, um aktuelle Statusabfragen und Bestätigungen in einem Echtzeit-Zahlungsablauf zu unterstützen.  

Qualifikation und Beschaffung 

Die Anpassung der Prozesse und die Erfüllung der neuen Anforderungen setzt hochqualifizierte Arbeitskräfte voraus. Die Vorabklärungskompetenzen der Mitarbeiter und das Verständnis der Zahlungsmuster und -nutzer sind von wesentlicher Bedeutung. Die Verwaltung und Wartung von Hochverfügbarkeitsumgebungen erfordern darüber hinaus spezifische technische Kenntnisse und Ressourcen. 

Organisation und Steuerung (Governance) 

Zur Bewältigung der neuen Prozesse müssen Kompetenzen im Bereich Whitelisting und Governance aufgebaut werden. Ein 24/7-Kundensupport ist unerlässlich, um alle Probleme zu lösen, die ausserhalb der üblichen Arbeitszeiten auftreten. Entscheidend ist auch, dass Spezialfälle innerhalb der Compliance Vorgaben bearbeitet werden. Ebenso sollte die IT-Abteilung die Führung für wichtige Teile der Einführung des Instant Payments Systems übernehmen können. 

Leistungsmanagement 

Das Verfügbarkeitsmanagement muss Vorrang vor anderen Anforderungen haben, um die notwendige Systemverfügbarkeit zu gewährleisten. Um das Vertrauen und die Zuverlässigkeit aufrechtzuerhalten, ist ein effektiver Umgang mit falsch-positiven und falsch-negativen Screenings erforderlich. Die Einhaltung der Geschwindigkeit, sowohl in Bezug auf die durchschnittliche als auch die maximale Transaktionszeit, und die Überwachung der Nutzungsrate sind wichtige Leistungsindikatoren sowohl auf technischer als auch auf fachlicher Seite. 

Zu bewältigende thematische und zeitkritische Herausforderungen 

Der Übergang zu Instant Payments bringt mehrere Herausforderungen mit sich, die sorgfältig geplant und verwaltet werden müssen. Die Orchestrierung des End-to-End-Prozesses ist von entscheidender Bedeutung und erfordert ausgiebige Tests und Zeit für die Lösung komplexer Probleme. Die Implementierung der tiefgreifenden Systemänderungen, die für Sofortzahlungen erforderlich sind, ist keine Kleinigkeit, und die Bewältigung von Engpässen bei den Anbietern, wenn die Fristen näher rücken, stellt eine weitere Schwierigkeit dar. 

Den Ball der ersten Welle aufgreifen und Fallstricke vermeiden 

Die Lehren, die aus der ersten Welle von Banken gezogen werden, können anderen Finanzdienstleistern den Übergang erheblich erleichtern. Die erfolgreiche Einführung von Instant Payments hängt von drei Grundprinzipien ab: Vorausplanung, intensive und wiederholte Tests sowie eine gründliche Validierung. 

Vorausschauend planen 

Es ist wichtig, die verfügbare Zeit klug zu nutzen und den Anschluss an die SIC-IP Plattform lange vor dem Stichtag zu planen. Es ist von entscheidender Bedeutung, für alle denkbaren Szenarien, die sich aus Instant Payments ergeben, zu planen und sich darauf vorzubereiten. Das Einbeziehen externer Perspektiven, sei es von internen Mitarbeitern, die nicht mit dem Thema vertraut sind, oder von externen Beratern, kann wertvolle Einblicke liefern. Die Planung und Gestaltung von Schulungsprogrammen für die Mitarbeitenden im Voraus sind notwendig, um die Bereitschaft der Organisation sicherzustellen. Die Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen, einschliesslich der (Software-) Anbieter und Testpartner, ist ebenfalls entscheidend. Die Nutzung bestehender Lösungen und der Erfahrungen aus der ersten Welle, z. B. die Verwendung von zwei Geldkonten für das Settlement und das Verständnis der Valuta- und Buchungsdaten, kann den Prozess vereinfachen. 

Ausgiebig testen 

Für gründliche und effiziente Tests ist es wichtig, alle Anwendungsfälle im Voraus zu definieren und detailliert zu beschreiben. Für die SIC-Tests können virtuelle Konten verwendet werden, und die Testprotokolle sollten schon früh im Prozess mit den Partnern abgestimmt werden. Das Testen aller Spezialfälle, einschliesslich verschiedener Tageszeiten und Namensformate, ist von entscheidender Bedeutung. Dazu gehört auch die Bewertung der Leistungsfähigkeit unter verschiedenen Systembedingungen, von voller Leistung bis zum Leerlauf, um die Zuverlässigkeit unter allen Umständen zu gewährleisten. 

So viel wie möglich validieren 

Die anfänglichen Produktionsphasen zur umfassenden Validierung der Ergebnisse sind der Schlüssel zur Gewährleistung der Systemfunktionalität. Die Überwachung und Validierung von Verhaltensweisen und Interventionen hilft dabei, etwaige Diskrepanzen zu erkennen und diese umgehend zu beheben. 

Fazit 

Die Einführung von Instant Payments in der Schweiz ist ein entscheidender Schritt nach vorne. Auch wenn der vor uns liegende Weg eine Herausforderung darstellt, können sorgfältige Planung, gründliche Tests und kontinuierliche Validierung einen reibungslosen Übergang gewährleisten. Wenn die Finanzinstitute von der ersten Welle der Einführung lernen und häufige Fallstricke vermeiden, können sie nicht nur die gesetzlichen Fristen einhalten, sondern auch ihren Kunden ein schnelleres und effizienteres Zahlungserlebnis bieten.  

Um diesen Einführungsprozess zu vereinfachen, hat t'charta eine Checkliste für alle Banken der zweiten Welle zusammengestellt, welche die bisher erworbenen Erfahrungen abbildet. Die Checkliste kann als wertvolle Orientierungshilfe dienen und ist als kostenloser Download unter tcharta.com verfügbar. 

Die Kunst der Lieferantenverhandlungen

Während einer kürzlichen Verhandlung mit einem wichtigen Lieferanten im Rahmen einer Ausschreibung wurde die feine Kunst der Gesprächsführung zwischen unserem Kunden und dem Lieferanten deutlich. Diese oft übersehene Phase ist der Zeitpunkt, an welchem die Grundlage für eine nachhaltige Partnerschaft geschaffen und den Erfolg Ihres Implementierungsprojekts definiert wird.

Strategische Verhandlungen: Mehr als nur Zahlen

Die Verhandlungen mit Lieferanten nach einer erfolgreichen Ausschreibung drehen sich nicht nur um das Feilschen über Preise oder Dienstleistungen; es ist eine strategische Übung, bei der ein Gleichgewicht gefunden werden muss, das beiden Parteien zugutekommt. Meine Erfahrung hat mich gelehrt, dass die besten Verhandlungen beide Seiten als Sieger hervorgehen lassen. Es geht darum, die Einschränkungen und Ziele des Lieferanten zu verstehen und gleichzeitig die eigenen klar zu kommunizieren. Dieses gegenseitige Verständnis bildet das Fundament einer starken, dauerhaften Beziehung. Eine der grössten Herausforderungen bei Lieferantenverhandlungen besteht darin, das richtige Gleichgewicht zwischen Kosteneffizienz und Qualität zu finden. In einem Fall standen wir vor einem Lieferanten, der Premium-Dienstleistungen zu erheblich höheren Kosten anbot. Durch eine Reihe strategischer Diskussionen gelang es uns, einen Kompromiss zu finden, der die Qualitätsstandards aufrechterhielt, ohne unser Budget zu sprengen. Dies war möglich, weil wir mit einem klaren Verständnis unserer Grenzen und Bedürfnisse in die Verhandlungen gingen.

Kommunikation: Der Schlüssel zur Wertschöpfung

Offene und transparente Kommunikation ist entscheidend in Lieferantenverhandlungen. Es geht nicht nur darum, zu sagen, was man will, sondern auch die Perspektive des Lieferanten zu verstehen. Hier sind einige Ansätze, wie effektive Kommunikation erheblichen Wert freisetzen kann:

1. Verhandlung der Zahlungsbedingungen: Oft können Lieferanten davon profitieren, einen Verkauf in einem bestimmten Finanzzeitraum zu verbuchen, während der Kunde möglicherweise eine verzögerte Zahlung bevorzugt. Die Verhandlung solcher Bedingungen kann beiden Parteien finanzielle Vorteile bringen. Zum Beispiel könnte ein Lieferant einer verzögerten Zahlung im Austausch für eine grössere Bestellung oder einen langfristigen Vertrag zustimmen, was seine Cashflow-Prognose verbessert und gleichzeitig den Budgetbeschränkungen des Kunden entgegenkommt.

2. Bündelung von Dienstleistungen oder Produkten: Durch offene Diskussionen können sich Möglichkeiten ergeben, Dienstleistungen oder Produkte zu bündeln und dem Kunden durch Paketangebote oder Rabatte einen Mehrwert zu bieten. Dies kann zu Kosteneinsparungen für den Kunden und zu höheren Verkaufsvolumina für den Lieferanten führen.

3. Anpassung von Lösungen: Durch das Verständnis der spezifischen Bedürfnisse des Kunden können Lieferanten ihre Angebote anpassen, was zu effizienteren Lösungen und einer besseren Ressourcenzuweisung führen kann. Dies könnte die Anpassung von Softwarefunktionen oder die Anpassung der Servicebereitstellungsmethoden umfassen, um besser zu den Abläufen des Kunden zu passen.

4. Gemeinsame Marketinginitiativen: Ein weiterer Bereich mit Potenzial ist in gemeinsamen Marketingbemühungen. Beide Parteien können sich darauf einigen, bestimmte Werbeaktionen oder Veranstaltungen gemeinsam zu branden, was von gemeinsamen Marketingressourcen und erhöhter Markenbekanntheit profitiert.

5. Flexible Servicelevel: Die Verhandlung flexibler Servicelevel basierend auf tatsächlicher Nutzung oder Nachfrage kann zu Kosteneinsparungen für den Kunden und zu einem vorhersehbareren Einnahmestrom für den Lieferanten führen. Dies könnte die Skalierung von Dienstleistungen je nach Saisonalität oder Geschäftszyklen umfassen.

Langfristige Perspektive: Über den unmittelbaren Vertrag hinaus

Lieferantenverhandlungen sind nicht nur auf unmittelbare Gewinne ausgerichtet. Es geht darum, eine Partnerschaft aufzubauen, die den Test der Zeit bestehen kann. Ein Lieferant, der sich respektiert und geschätzt fühlt, ist eher bereit, einen zusätzlichen Schritt zu gehen, um den Erfolg sowohl aktueller als auch zukünftiger Projekte sicherzustellen. Daher behalte ich immer eine langfristige Perspektive im Auge und konzentriere mich darauf, wie sich die Beziehung entwickeln und beiden Parteien langfristig zugutekommen kann.

Abschliessend lässt sich sagen, dass geschickte Lieferantenverhandlungen nach einer Ausschreibung eine entscheidende Komponente des strategischen Produktmanagements sind. Sie erfordern ein Gleichgewicht aus Festigkeit und Flexibilität, ein Verständnis der umfassenderen Geschäftsauswirkungen und eine Vision für eine langfristige Zusammenarbeit. Wenn wir also Verhandlungen führen, diskutieren wir nicht nur Bedingungen und Preise; wir legen den Grundstein für eine Partnerschaft, die gegenseitigen Erfolg und Wachstum vorantreiben kann.

Wie misst man den Wert einer Marke?

Markenwert vs. Markenkapital 

In einem früheren Logbucheintrag habe ich über die Aspekte gesprochen, wie man eine Marke erfolgreich macht. Wie wird jedoch der Markenwert gemessen? Und wer entscheidet, was gemessen wird? Ich begab mich auf eine Reise, um den Ursprung der Markenbewertung zu erkunden, und berücksichtigte verschiedene Berechnungsansätze und Rechtfertigungen für die Markenbewertung. Dabei stach heraus, dass die Markenbewertung sehr subjektiv ist und je nach Zweck der Bewertung und der gewählten Methodik schwanken kann. Verschiedene Organisationen verwenden dabei unterschiedliche Methodenkombinationen, die auf ihren spezifischen Anforderungen und den Merkmalen der zu bewertenden Marke zugeschnitten sind. In der Praxis ist der Markenwert nicht statisch; er entwickelt sich im Laufe der Zeit als Reaktion auf Veränderungen in den Marktbedingungen, den Verbraucherpräferenzen und anderen externen Faktoren. Er quantifiziert die finanzielle Bedeutung einer Marke und spiegelt den wirtschaftlichen Vorteil wider, den sie ihrem Besitzer bietet. Es gibt verschiedene Methoden und Ansätze zur Messung des Markenwerts, wobei Organisationen oft unterschiedliche Methodologien anwenden. Wie von Kantar BrandZ vorgeschlagen, ist ein wesentlicher Bestandteil der Messung des Markenwerts der finanzielle Wert ($), der Anteil des Gesamtwerts des Mutterunternehmens, der der betreffenden Marke zugeschrieben werden kann, unter Berücksichtigung der aktuellen und zukünftigen Leistung. Zweitens ist der Markenbeitrag der Anteil des finanziellen Werts, der durch die Fähigkeit der Marke generiert wird, das Kaufvolumen zu erhöhen und einen Aufpreis zu berechnen. 

Nun betrachten wir die beiden Komponenten des Markenkapitals und des Markenwerts genauer. Nichtfinanzielle Aspekte der Markenbewertung sind ebenso wichtig wie finanzielle Aspekte, die sich aus Umsatz, ROI und Gewinn ergeben. Markenkapital und -wert werden ausserdem wechselseitig abhängig voneinander verwendet, was bedeutet, dass sich bei einer Änderung des Markenkapitals auch die Wahrnehmung des Markenwerts ändert. Grundsätzlich beeinflusst dies die Strategie, die den langfristigen Markenwert steigert. Daher ist es von strategischer Bedeutung, eine robuste Messung des Markenkapitals zu entwickeln: Diese wird anhand von Marktforschung durch Umfragen, Kundenfeedback oder Transaktions- und Verhaltensdaten gemessen. 

Im Wesentlichen "erzeugen Marken ihren Wert durch den Aufbau und deren Nutzung des Markenkapitals". Markenkapital kann als Bedeutung und Sinn einer Marke für Stakeholder betrachtet werden, d. h. die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die mit der Marke verbunden sind. Markenbekanntheit, wahrgenommene Qualität, Markenassoziationen und -loyalität sind Bestandteile des Markenkapitals. Im Gegensatz dazu ist der Markenwert der Verkaufs- oder Ersatzpreis einer Marke. Darüber hinaus gibt es verschiedene Ebenen eines Markenwerts - die Fähigkeit eines Unternehmens, Markenwert zu erfassen, zum Beispiel, hängt davon ab, wie gut es sein Markenkapital nutzt. 

Markenbewertung und Verwendung von Markenwertformeln 

Forbes schlägt vor, dass es je nach Unternehmen, das die Markenbewertung durchführt, viel Subjektivität bei der Entwicklung einer Markenbewertungsformel gibt. Interbrand gibt beispielsweise an, dass ihre Formel auf drei Komponenten basiert: der finanziellen Leistung von Markenprodukten oder -dienstleistungen, der Rolle, die die Marke bei Kaufentscheidungen spielt, und der Wettbewerbsstärke der Marke. Der einfachste Weg, den Markenwert zu bewerten, wäre der "Willingness-to-Pay"-Test, jedoch ist dies nur eines der vielen unzähligen immateriellen Elemente, die berücksichtigt werden müssen: Beispielsweise eine Marke, die Top-Talente anzieht? Oder Verkäufern hilft, Deals abzuschliessen? Die Markenbewertung kann sich erheblich unterscheiden, je nachdem, wie viel Gewicht diesen Faktoren beigemessen wird. Ein Hauptfehler aller Methoden zur Markenbewertung besteht dann darin, dass sie eine einzige, allumfassende Bewertung zuweisen, die nicht berücksichtigt, dass es sich um einen vielfältigen und segmentierten Markt handelt. In dieser Hinsicht sagt eine Markenbewertungszahl Ihnen nicht, wer die Marke bewertet oder wie sich diese Zahl auf verschiedene Regionen und Verbraucher aufschlüsselt. Was wirklich zählt, ist daher das Markenkapital bei den Zielkunden, nicht die durchschnittliche Präferenz unter allen potenziellen Käufern. 

Abschliessend stellt sich die Frage, was es mit der Markenloyalität und ihrer daraus resultierenden Stärke auf sich hat. Es ist anzunehmen, dass die Stärke der Markenwerte und die von ihnen hervorgerufenen Emotionen den eigentlichen Wert einer Marke repräsentieren. 

 Kundenbasierte Massnahmen 

Kundenbasierte Massnahmen wie der Net Promoter Score (NPS) werden berechnet, indem Kunden gefragt werden, wie wahrscheinlich es ist, dass sie die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens anderen empfehlen, wobei eine Punktzahl von -100 bis +100 erreicht wird. Er wird berechnet, indem der Prozentsatz der Kritiker (Kunden, die eine Punktzahl von 0-6 geben) vom Prozentsatz der Befürworter (Kunden, die eine Punktzahl von 9-10 geben) abgezogen wird. Dies ergibt eine Punktzahl, die von -100 (wenn alle Kunden Kritiker sind) bis +100 (wenn alle Kunden Befürworter sind) reichen kann. NPS dient mehreren Zwecken in der Geschäftsstrategie und im Kundenbeziehungsmanagement. Erstens hilft er dabei, Verbesserungsbereiche zu identifizieren, indem er Aspekte des Unternehmens aufzeigt, die bei den Kunden Unzufriedenheit verursachen können. Durch die Konzentration auf die Behebung dieser Schmerzpunkte können Unternehmen die Kundenerfahrung und -loyalität verbessern. Darüber hinaus ermöglicht der NPS, treue Kunden zu identifizieren und zu belohnen, die als Markenbefürworter fungieren, positive Mundpropaganda betreiben und zum Unternehmenswachstum beitragen.

Die Förderung von Feedback von Kunden durch NPS-Umfragen fördert eine Kultur offener Kommunikation und kontinuierlicher Verbesserung. Darüber hinaus können Unternehmen durch die Überwachung von Veränderungen im NPS im Laufe der Zeit die Wirksamkeit ihrer Bemühungen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit und -loyalität verfolgen. Diese längsschnittlichen Daten liefern wertvolle Einblicke in Trends und ermöglichen es Unternehmen, ihre Strategien entsprechend anzupassen. Diese Massnahme kann helfen, Verbesserungsbereiche zu identifizieren, treue Kunden zu belohnen, Feedback zu fördern und Veränderungen im Laufe der Zeit zu überwachen. Innerhalb eines Projekts bei t’charta mit einem globalen Versicherungsunternehmen haben wir ein Framework mit relevanten Treibern entwickelt, die den Net Promoter Score erhöhen. Erfolgsfaktoren sind die wahrgenommene Relevanz des Produkts, zu der spezifische Erfolgstreiber wie Design/Ästhetik gehören. Darüber hinaus spielt die Begleitung während der Kundenreise eine entscheidende Rolle für ihren Erfolg. Einfachheit sollte in Bezug auf Zeitersparnis und Vermeidung von Ärger gegeben sein. Schliesslich ist Robustheit während der Kundenreise durch Sorgenreduktion und hohe Produktqualität ein wichtiger Erfolgsfaktor. Luxusmarken zum Beispiel zeichnen sich durch kundenorientierte Massnahmen aus, indem sie kontinuierlich aussergewöhnliche Produkte (Robustheit), personalisierte Erlebnisse (Begleitung) liefern und eine starke emotionale Bindung (Relevanz) zu ihrer Kundschaft pflegen. Indem sie ein Gefühl der Exklusivität schaffen und überzeugende Geschichten rund um ihre Produkte weben, greifen sie in die emotionalen Aspekte des Konsumentenverhaltens ein. Diese emotionalen Verbindungen führen zu Markenloyalität und Befürwortung, was sich positiv auf das Markenkapital auswirkt. Solche Verbindungen machen Kunden auch bereit, einen Premium-Preis für die Marke zu zahlen, was ihren wirtschaftlichen Wert weiter erhöht.

Referenzen 

“Brand equity as a relational concept”, Journal of Brand Management, last access 31st of October 2023  

“2023 Most Valuable Brands”, Kantar BrandZ, last access 02nd of November 2023  

“What is a brand really worth?” Forbes, last access 12th of April 2024  

MVP vs. SCL: Ist Minimal Viable nicht auch Lovable?

"Tauschen Sie den MVP gegen den SCL aus", lautet die Aufforderung von Jeroen Kraaijenbrink. Diese Aussage stellt das altbekannte Dilemma zwischen Funktionalität und Liebenswürdigkeit wieder in den Mittelpunkt. 

Die Abkürzungen MVP und SCL stammen aus dem agilen Produktangebot Design und Testing und stehen für zwei Philosophien: MVP bedeutet Minimal Viable Product. Die Philosophie besteht darin, ein Produktangebot zu entwickeln, das über die minimalen erforderlichen Funktionalitäten verfügt, um auf dem Markt überlebensfähig zu sein. In der Praxis bedeutet das, dass das Prototyping mit dem Kunden beginnt und so anschliessend die Funktionen sowie die Akzeptanz des Produkts validiert werden können. Der Zweck eines MVP ist es, von Benutzerfeedback zu lernen und das Angebot zu verbessern.  

SCL, Simple Complete Lovable, auf der anderen Seite, konzentriert sich mehr auf den Genuss des Produkts und hat den Zweck, die benutzerfreundliche Navigation, die Sympathie und die Fähigkeit, eine emotionale Bindung aufzubauen, zu testen. Beim Entwerfen und Testen von Produktangeboten entzündet sich die Debatte unter Produktmanagern, wobei einige dafür plädieren, die Liebenswürdigkeit eines Produkts über seine Funktionalität zu stellen. 

Die Notwendigkeit dieser Unterscheidung kann aus unserer Sicht in Frage gestellt werden. Selbst mit minimalen Funktionen muss ein Produkt dennoch vollständig sein. Andernfalls wird es in den Markttests durchfallen. Mangelt es an  grundlegenden Funktionen, die notwendig sind, um ein nützliches Produkt zu entwickeln, wird das Produkt wirtschaftlich nicht rentabel sein. Ausserdem sollte ein erfolgreiches Produkt ansprechend oder zumindest sympathisch sein. 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Produkte bereits während des Prototypings und Testens ein Mindestmass an Funktionalität, Lebensfähigkeit, Einfachheit, Liebenswürdigkeit und Vollständigkeit für den Kunden verkörpern müssen. Darüber hinaus sind wir der Meinung, dass die gesamte Diskussion über MVPs versus SCLs einige entscheidende Punkte übersieht. Der Kern des Produkttests besteht nicht nur darin, Funktionalität oder Sympathie zu bestätigen, sondern auch um eine Reise zur Perfektionierung des Produkts zu beginnen. Unabhängig davon, ob es sich um ein MVP oder SCL handelt, handelt es sich um die erste Version eines Produkts. Der Ausgangspunkt für zukünftige Verbesserungen. Erst schrittweise Erweiterungen machen es über Zeit zu einem grossartigen Angebot. 

Nehmen wir zum Beispiel die Nespresso-Kaffeemaschinen - sie erfüllen nicht nur ein Grundbedürfnis, sondern schaffen eine emotionale Bindung, die über den blossen Nutzen hinausgeht. Ihr Erfolg liegt darin, ein bequemes und qualitativ hochwertiges Kaffee-Erlebnis zu bieten. Ursprünglich begannen Nespresso-Maschinen als First Mover auf dem Markt für die Kaffeezubereitung zu Hause und erfüllten das grundlegende Bedürfnis, Kaffee einfach zuzubereiten. Sie hoben sich jedoch schnell ab, insbesondere als Wettbewerber begannen, das System zu kopieren, indem sie ein langlebiges und benutzerfreundliches Produktdesign kombinierten. Abgerundet wurde dies durch das liebenswerte Nespresso-Einkaufserlebnis mit Nespresso-Shops und einem Gemeinschaftsgefühl durch eine umfangreiche Auswahl an Kaffeemischungen. Die Unterscheidung zwischen MVP und SCL ist in diesem Beispiel also gar nicht so einfach. 

Das Wesen eines MVP sollte mit den Prinzipien von SCL übereinstimmen. Wenn sich ein Unternehmen auf eine neue Produktreise begibt, sollte es sich selbst herausfordern, indem es diese Fragen beantwortet:  

• Entspricht das Produkt den Bedürfnissen des Kunden und wird es von geschätzt?  

• Was braucht es, damit das Produkt die richtige Qualität erreicht, für die der Kunde bereit ist zu zahlen?  

• Sind wir sicher, dass die Zahlungsbereitschaft die Kosten deckt? 

• Verstehen die Vertriebspartner das Produkt und positionieren es richtig? 

Schlussendlich ist das Produkt eine Reise, an deren Anfang eine Idee steht, die durch Prototyping und Tests zu einem perfektionierten Kundenangebot werden kann, die in Marke und Dienstleistungen eingebettet ist. Egal, wie man es nennt: Ein Produkt, das nicht geliebt wird, ist nicht rentabel Und ein Produkt, das nicht funktionsfähig ist, kann nicht geliebt werden. 

Quelle: 
Jeroen Kraaijenbrink, 2023, https://www.linkedin.com/posts/jeroenkraaijenbrink_productdevelopment-activity-7133121991057760256-PLVh?utm_source=share&utm_medium=member_desktop 

«Go premium» – Überlebensstrategien gegen disruptive Konkurrenten.

Einige unserer Kunden sind mit veränderten Bedingungen auf ihrem heimischen Massenmarkt konfrontiert. Neue Konkurrenten drängen auf den Markt mit Produkten, die zwar die gleiche Qualität haben, aber um einiges billiger sind. Dieser neue Marktdruck passt zu der Beobachtung von t’charta, dass die Globalisierung und die Digitalisierung unserer Volkswirtschaften zu einer Disruption führen.

„Eisberg voraus“

Traditionelle Offshore-Hersteller aus Niedriglohnländern, die in der Vergangenheit europäische Marken mit OEM- und White-Label-Produkten belieferten, drängen mit ihren eigenen Marken oder Lizenzmarken auf den europäischen Markt. Ein gutes Beispiel ist das türkische Unternehmen Vestel, der drittgrösste Hersteller von Unterhaltungs- und Haushaltsgeräten. Vestel wurde durch die Herstellung von Produkten für Sharp, Samsung oder Telefunken gross. Inzwischen hat sich Vestel zu einem zu ernst nehmenden Konkurrenten für europäische Marken entwickelt, der diese preislich deutlich schlägt und mit seinen Geräten europäische Designpreise gewinnt.

Das zweite Anzeichen für eine Disruption sind die immer zahlreicheren digitalen Marktplätze, Plattformen und Shopping-Apps aus Fernost und Amerika, die auf preisbewusste Verbraucher abzielen. Die „Shop-like-a-Billonaire“-Plattform Temu trat beispielsweise 2023 in den Schweizer Markt ein und landete auf Anhieb auf Platz eins der Schweizer Lieblings-App-Liste 2023.

Auch in der Dienstleistungsbranche ist man nicht immun gegen internationale Billiganbieter. Die Digitalisierung und die Pandemie haben die Dienstleistungserbringung von ihren Standorten entkoppelt. Der Einsatz von maschinellem Lernen und künstlicher Intelligenz wird diese Entwicklung noch weiter vorantreiben. Und selbst in Märkten, in denen Dienstleistung und Standort noch zusammenpassen müssen, führt die globale Mobilität zu einer Zunahme ausländischer Billigarbeitskräfte im Pflege-, Textil- oder Beautybereich. Nagelstudios, zum Beispiel, waren in der Vergangenheit eine kostspielige Angelegenheit. Heutzutage wird der Markt mehr und mehr von Billigstudios mit fernöstlichen und osteuropäischen Inhabern beherrscht. Sie lassen ihre Kosmetikfachpersonen direkt aus ihren Heimatländern einfliegen, leider oft mit illegalen und unethischen Methoden.

Das Spiel mitspielen oder das Spiel ändern

Die europäischen Hersteller und Dienstleistungsanbieter haben zwei Möglichkeiten, auf diese Disruption zu reagieren. Einerseits kann man das Spiel um den billigsten Preis mitspielen. Durch Senkung der Produktionskosten, Verlagerung von Teilen der Wertschöpfungskette in Niedriglohnländer und konsequente Kostenoptimierung kann man im preissensiblen Segment durchaus mithalten. Eine andere Strategie besteht darin, die Spielregeln neu zu schreiben und sich durch einen höheren Wert vom Massenmarkt abzuheben. Die Differenzierung erlaubt es, einen Aufschlag auf den Preis zu erheben, der hilft, erwartete Umsatzeinbussen durch mehr Produktivität zu kompensieren. Wir nennen dies eine Premium-Strategie. Aber was bedeutet Premium und was genau ist ein Premium-Produkt?

Sechs Wertversprechen, aus denen man wählen kann

Premium bedeutet, dass Produkte oder Dienstleistungen zu einem höheren Preis verkauft werden können als vergleichbare Produkte – dem Marktpreis. Es ist eine Prämie (lat. praemium = Belohnung/Preis), ein Aufschlag auf den Marktpreis. Damit die Kunden bereit sind, eine solche Prämie zu zahlen, muss ein zusätzlicher Nutzen vorhanden sein.

Abbildung: Sechs „Elements of Value“ zur Erzielung eines Prämienaufschlags, t’charta

Diese kann funktional oder emotional sein und stellt ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz dar. Produkte und Dienstleistungen können

• sich durch Design oder Prestige auszeichnen

• Sicherheit vermitteln

• einzigartige Funktionalitäten haben

• einen umfassenderen Service bieten

• durch den Grad der Individualisierung beeindrucken oder

• ein Gefühl der Gemeinschaft vermitteln

um sich von der Konkurrenz auf dem Massenmarkt abzuheben. Eine Premium-Strategie erfordert einen klaren Fokus und die Ausrichtung auf ein Wertversprechen.

Wandel vom Massenmarkt zum Premiummarkt

Wenn Sie sich für eine Premium-Strategie entscheiden, entscheiden Sie sich gegen den Massenmarkt. Das ist natürlich kein kurzfristiger Effekt, vor allem wenn man ein Portfolio aus Premium- und Massenmarktprodukten hat. Langfristig aber verlagert man sich als Marke und/oder Unternehmen auf den Premium-Markt.

Aber wie wird man von einem traditionellen Massenmarkthersteller zu einem Anbieter von Premiumprodukten? Dieser Wandel ist eine Reise mit vielen Stolpersteinen und Fallstricken. Auf dieser Reise ins Neuland gibt es fünf wichtige Eckpfeiler, die Sie im Griff haben müssen:

• Preiselastizität – Wer die Preise erhöht, verliert in der Regel Umsatz. Die Zahlungsbereitschaft und Preiselastizität der Kunden zu verstehen und zu wissen, was sie beeinflusst, ist der beste Ausgangspunkt.

• Produktportfolio – Ein gutes Produktportfolio kann Reaktionen auf Preiserhöhungen abfedern. Wenn das „neue“ Premiumprodukt für die Kunden zu teuer ist, entscheiden sie sich vielleicht für das Zweitprodukt des Unternehmens.

• Profitabilität – Um eine zweite Produktlinie einzuführen, müssen Sie nicht nur die Aspekte kennen, die die Kaufentscheidung beeinflussen, sondern auch die Faktoren, die die Profitabilität beeinflussen. Die zweite Produktlinie wird die Verteidigungslinie gegen die preisaggressive Konkurrenz sein.

• Neukundengewinnung – Auch wenn Sie eine zweite Produktlinie einführen, sollten Sie nicht vergessen, dass Sie auf dem Massenmarkt weiterhin unter Druck stehen werden. Ihr Produkt und Ihre Dienstleistungen sind der Massstab für Ihre preisaggressive Konkurrenz. Deshalb ist es wichtig, neue Kunden im Premiumsegment zu gewinnen, indem Sie neue Märkte erschliessen.

• Vertriebssteuerung – Schliesslich hängt alles stark vom Kanal zum Kunden ab. Die Vertriebspartner, einschliesslich Ihres eigenen Verkaufspersonals, sind wichtige Akteure. Wenn sie den Preisaufschlag nicht für gerechtfertigt halten, wird Ihre Umwandlung in einen Premium-Anbieter scheitern.

Die zunehmende Disruption der Massenmärkte durch internationale Wettbewerber und digitale Marktplätze wird die europäischen Hersteller und Dienstleister auf ihren Heimatmärkten weiter unter Druck setzen. Eine Antwort ist, sich auf einen Preiskampf einzulassen. Die Alternative ist eine klare Positionierung entlang eines Wertversprechens. Damit lässt sich ein Aufschlag auf den Marktpreis realisieren, der hilft, Umsatzeinbussen durch höhere Profitabilität zu kompensieren.  Die beste Antwort auf Disruption ist, sich selbst zu verändern.

Unseren vollständigen t’charta-Artikel zu diesem Thema finden Sie hier unten unter diesem Link.

Die Neurowissenschaften des Vertrauens.

Bei t'charta schätzen wir unsere Werte. Als Team haben wir unsere fünf Kernwerte verfeinert: Zusammen, Ehrlich, Auf Augenhöhe, Bedeutsam und Fokus. Wir leben, messen und diskutieren sie ständig im Unternehmen und im Umgang mit Kunden. Aber ein Wert, der allen anderen zugrunde liegt, wird in unserer Gruppe der fünf nicht explizit erwähnt – Vertrauen. Letztendlich können wir nur eine auf Menschen ausgerichtete Kultur mit Vertrauen als Bindemittel leben. Studien und Umfragen zeigen, dass Unternehmen mit hohem Vertrauen eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung erleben, was einen direkten Zusammenhang zwischen Motivation, Produktivität und organisatorischem Erfolg betont. Ein kürzlich erschienener Artikel der Harvard Business Review (HBR) geht auf "Die Neurowissenschaften des Vertrauens" ein und hebt die Bedeutung unserer Gehirnchemikalien in Bezug auf Vertrauen hervor. Laut diesem Artikel gibt es acht wichtige Führungsverhalten, die zu einer Unternehmenskultur mit hohem Vertrauen beitragen:

#1 "Herausforderungsstress" durch erreichbare Ziele induzieren.

Laut HBR aktiviert die Zuweisung einer anspruchsvollen, aber erreichbaren Aufgabe an ein Team Neurochemikalien wie Oxytocin, was zu einer gesteigerten Konzentration und stärkeren sozialen Bindungen führt. Wenn das Team auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet, verbessert sich die koordinierte Hirnaktivität und die Effizienz insgesamt. Dieser Aspekt korreliert sehr stark mit unserem t'charta-Wert Fokus. Gemeinsam streben wir nach Perfektion im Produktmanagement und Marketing. Unser Beratungsfokus hat immer direkte Auswirkungen auf den Wert, den ein Unternehmen schafft, und den Gewinn und Verlust unserer Kunden. Kann eine Aufgabe herausfordernder sein?

#2 Mitarbeitern Spielraum in ihrer Arbeit gewähren.

HBR sieht darin, Mitarbeitern die eigenständige Verwaltung von Projekten, Ressourcen und Personen zu ermöglichen, einen weiteren Schlüsselfaktor für den Erfolg des Vertrauens. Es fördert Innovation durch einen vielfältigen Ansatz. Hier kommt unsere Kultur kontinuierlicher Verbesserung, gestützt auf die beiden Kernwerte Ehrlich und Auf Augenhöhe, ins Spiel. Wie HBR empfiehlt, nutzen wir iterative Feedback-Runden und Nachbesprechungen von Projekten, um erfolgreiche Abweichungen zu teilen und kontinuierliche Verbesserung zu fördern.

#3 Job Crafting ermöglichen, um Interessen mit Aufgaben abzustimmen.

Wenn Unternehmen ihren Mitarbeitern die Auswahl ihrer Projekte anvertrauen, lenken Einzelpersonen ihre Energien auf das, was ihnen am wichtigsten ist, sagt HBR in ihrem Artikel. Hier kommt unser vielleicht wichtigster t'charta-Wert ins Spiel: Bedeutsam. Unser Ziel ist es, eine Umgebung zu schaffen, in der jeder Erfüllung in der Arbeit findet. Die Kenntnis unseres Ziels, Kundenangebote zu perfektionieren, hilft uns, bessere Ergebnisse und Zufriedenheit auch bei täglichen und wiederkehrenden Aufgaben zu erzielen.

#4 Informationen offen teilen, um Unsicherheit zu reduzieren.

Ambiguität bezüglich der Unternehmensrichtung verursacht chronischen Stress, sagt der HBR-Artikel, der die Freisetzung von Oxytocin hemmt und die Teamarbeit untergräbt. Das Gegenmittel ist Offenheit. Bei t'charta geht es nicht nur darum, offen zu sein, sondern auch um Ehrlichkeit. Das Teilen des strategischen Plans der Organisation mit Mitarbeitern ist gut und verringert die Unsicherheit. Wenn die kontinuierliche Kommunikation jedoch nicht ehrlich über Herausforderungen, Bedrohungen, Chancen und Möglichkeiten ist, wie können Mitarbeiter dann Aufgaben übernehmen, um ihren Beitrag zum Erfolg zu leisten?.

#5 Beziehungen gezielt aufbauen, um soziale Bindungen zu stärken.

Der HBR-Artikel empfiehlt Führungskräften weiterhin, echtes Interesse und Sorge für den Erfolg und das Wohlbefinden der Teammitglieder zu zeigen und andere in Bezug auf die Qualität und Quantität ihrer Arbeit zu übertreffen. Bei t'charta verstehen wir dies nicht nur als Aufgabe für Führungskräfte. Es ist eine Aufgabe für alle t'chartans. Wir begegnen uns auf Augenhöhe unabhängig von unseren jeweiligen hierarchischen Ebenen. Natürlich gibt es Unterschiede im Team hinsichtlich Erfahrung, Know-how oder Expertise, aber wir nehmen diese an, um uns gegenseitig zu inspirieren.

#6 Förderung des ganzheitlichen persönlichen und beruflichen Wachstums.

In Arbeitsumgebungen mit hohem Vertrauen erleben Einzelpersonen persönliche und berufliche Entwicklung. Die Forschung, auf die sich der HBR-Artikel bezieht, deutet darauf hin, dass es nicht ausreicht, nur neue Arbeitsfähigkeiten zu erwerben. Nur persönliches Wachstum führt zu optimaler Leistung. Unternehmen mit hohem Vertrauen übernehmen eine Wachstumsmentalität in der Talententwicklung. Hier setzt das t'charta-Thema "Neue Territorien meistern" an. Wir ermutigen Mitarbeiter nicht nur, neue Territorien zu betreten. Sie sollen sie meistern, persönlich und beruflich. Und genau wie bei einer Expedition in unbekanntes Land gehen wir zusammen voran. Jeder hat seine Rolle auf dieser Expedition.

#7 Zeigen von Verletzlichkeit durch die Suche nach Hilfe und die Förderung von Zusammenarbeit.

In Arbeitsumgebungen mit hohem Vertrauen suchen Führungskräfte Hilfe bei Kollegen, anstatt sie einfach anzuleiten. Die Bitte um Hilfe zeigt einen sicheren Leader, der alle daran beteiligt, gemeinsame Ziele zu erreichen. Wieder einmal betonen zwei unserer Werte, "Ehrlich" und "Zusammen", diese Beobachtung des HBR. Anstatt jedoch über Schwächen oder Entwicklungspotenziale zu sprechen, arbeiten wir mit einem strukturierten Fragebogen, der von Psychologen entwickelt wurde, und identifizieren die Stärken des anderen. Die Ergebnisse werden regelmässig als Teil unserer Arbeit überprüft und tragen zur Verbesserung der Zusammenarbeit innerhalb von t'charta bei.

#8 Anerkennen von Exzellenz prompt und öffentlich.

Laut dem HBR hat die Anerkennung von Exzellenz den grössten Einfluss auf das Vertrauen. Aber es muss unmittelbar nach Erreichen eines Ziels erfolgen. Und es ist noch stärker, wenn die Anerkennung unerwartet, jedoch greifbar, persönlich und öffentlich ist, insbesondere wenn sie von Kollegen kommt. Mehrere unserer Werte berühren den Erfolgsfaktor Anerkennung. Es ist die Kombination aus dem Teil einer eng verbundenen Gemeinschaft zu sein und sich auf Fragen zu konzentrieren, die Wert schaffen und dazu beizutragen, auf sinnvolle Weise bessere Marktangebote zu erarbeiten. Gleichzeitig sind t'chartans sicher in einer Kultur eingebettet, in der jeder auf Augenhöhe trifft und eine Umgebung hat, in der sowohl Exzellenz als auch Scheitern neben ehrlicher Reflexion Platz haben.

Bei t'charta ist Vertrauen nicht bloss ein Wert - es ist der Eckpfeiler, auf dem unsere kollegiale Exzellenz steht. Gemeinsam ermächtigen wir individuelle Entscheidungen und gestalten bedeutungsvolle Reisen. Wir reden nicht nur über Offenheit - wir leben sie, pflegen echte Beziehungen und freuen uns über das ganzheitliche Wachstum jedes Teammitglieds. Indem wir unsere Verletzlichkeit teilen und die Erfolge des anderen anerkennen, bauen wir nicht nur Vertrauen auf, sondern festigen auch ein Fundament, das t’chartans zusammenhält.