“It’s the Use Case, Stupid”

Digital Assets ist das neuste In-Wort in der Finanzbranche. Vor ein paar Wochen lud mich Swithun Mason, Gründer von Mason Breese, zu einem Roundtable auf Jersey ein: «Digital Assets in Practice: the Practical Implications of Tokenisation». Mit dabei waren Vertreter des Finanzregulators der Insel, Asset Manager, Rechtsanwälte, Steuerberater und Produktmanager. Swithun stellte eine zentrale Frage: Braucht es die Tokenisierung von Assets überhaupt? Eine Aktie bleibt schliesslich eine Aktie, ein Bond ein Bond. Und falls ja: Braucht es in einer tokenisierten Welt noch etablierte Rollen wie Asset Manager, Broker, Custodians oder Central Securities Depositories (CSD)?

Spoiler vorneweg: Ich glaube ja.

Als Produktmanager beurteile ich neue Technologien und Geschäftsmodelle aus Kundensicht. Entscheidend ist, ob ihre Anwendungsfälle genug Mehrwert bieten, damit Kunden ihr Verhalten ändern und von bestehenden zu neuen Lösungen wechseln.

Was sind Digital Assets? Token.

Bevor wir zu den Anwendungsfällen kommen, müssen wir klären, was Digital Assets sind. Ich bevorzuge den Begriff Tokenized Assets, denn Aktien, Obligationen und Buchgeld sind heute bereits digital. Tokenisierung bedeutet, dass ein Datensatz kryptografisch auf Echtheit und Einmaligkeit geprüft werden kann. Dadurch wird er auch ohne vertrauenswürdige Intermediäre handelbar.

Dazu gehören Kryptowährungen wie Bitcoin, Solana oder Ethereum. Auch Zentralbankgeld kann als Stablecoin oder Central Bank Digital Currency (CBDC) tokenisiert werden. Non-Fungible Tokens (NFTs) repräsentieren physische oder digitale Wertgegenstände wie Bilder, Whiskyfässer oder Diamanten als digitale Zwillinge. Aktien und Obligationen können ebenfalls tokenisiert werden. Hinzu kommen Utility Tokens, die Zugangs- oder Nutzungsrechte abbilden, sowie Meme Coins – das Panini-Bildchen der Kryptoszene, dessen intrinsischer Wert sich meist Fans und Sammlern erschliesst.

«It’s the use case, stupid!»

Ob Geschäftsmodelle beziehungsweise Marktangebote mit Tokenized Assets erfolgreich sind, hängt von fünf Erfolgsfaktoren ab. Der erste Erfolgsfaktor ist das Marktangebot per se. Das Angebot muss einen Mehrwert bieten, für welchen Konsumenten oder Unternehmen bereit sind zu bezahlen. Mehrwert liegt dann vor, wenn die Geschäftsfälle mit tokenisierten Assets die Kunden

• von alten, komplexen, langsamen oder teuren Prozessen erlösen,

• von Restriktionen in Zeit, Ort und Kanal befreien,

• von sozialem oder regulatorischem Zwang entlasten, oder

• schneller reich machen (Das Motiv «Gier» zieht immer). 

Kryptowährungen, zum Beispiel, waren ursprünglich als Transaktionswährung gedacht. Sie sollten den Tausch von Ware gegen Geld unabhängig von Finanzinstituten ermöglichen, welche durch die Finanzkrise 2007 in Verruf geraten waren. Schlussendlich wurden sie jedoch zum Spekulationsgut. Und eng verbunden mit diesem Geschäftsfall sind die Stablecoins. Gemäss einer Untersuchung von Mastercard werden 70% der Stablecoins für das Kaufen und Verkaufen von Krypto-Währungen auf Krypto-Börsen und dezentralen Netzwerken genutzt. Bitcoin vs. USD und umgekehrt.

Kryptowährungen sind nicht nur Spekulation

Dennoch greift es zu kurz, Kryptowährungen nur als Spekulation zu sehen. Sie helfen auch Menschen in instabilen Wirtschaftsräumen, ihr hart erarbeitetes Geld vor Inflation zu schützen. Das gab es schon vor Krypto: Menschen kauften seit jeher Fremdwährungen, um den Wertverlust ihrer Heimwährung abzufedern. Krypto-Börsen und dezentrale Netzwerke machen es heute aber einfacher, inflationsresiliente Stablecoins oder Kryptowährungen zu kaufen und zu verkaufen. Für ein Wallet bei einer Krypto-Börse genügen meist Identitätskarte und Smartphone.

Ein weiterer Anwendungsfall sind Remittance-Zahlungen, etwa von Gastarbeiterinnen und Gastarbeitern in ihre Heimatländer. So lassen sich hohe Gebühren von Anbietern wie Western Union oder informellen Geldkurieren wie Busfahrern umgehen.

Zug-um-Zug-Geschäfte ohne Intermediäre

Stablecoins eignen sich auch für klassische Zug-um-Zug-Geschäfte, etwa beim Handel mit tokenisierten Aktien oder Bonds auf digitalen Börsen. Generell ermöglicht die Tokenisierung von Wertpapieren, Fonds und Wertgegenständen wie Whiskyfässern oder Oldtimern eine einfachere Stückelung. So lassen sich Anlagen in kleineren Tranchen an eine breitere Käuferschaft verkaufen, und Emittenten erhalten leichter Liquidität, ohne Bankkredite aufzunehmen.

Auch im Business-to-Business-Bereich können Stablecoins Zug-um-Zug-Geschäfte vereinfachen. Als tokenisiertes Geld lassen sich Zahlungen mit Algorithmen verknüpfen, die vor der Auslösung prüfen, ob Bedingungen wie das Vorlegen von Verschiffungspapieren erfüllt sind. Prozesse werden dadurch schneller, laufen 24/7 und benötigen keine zusätzlichen Intermediäre – ausser dem Algorithmus, dem beide Parteien vertrauen müssen.

24/7-Transaktionen in Echtzeit fördern jedoch auch einen weiteren Anwendungsfall: professionellen Betrug. Zwar sind Transaktionen in tokenisierten Netzwerken gut nachverfolgbar, doch die einfache Eröffnung von Wallets in dezentralen Netzwerken macht sie anfällig für Money-Mule-Konten unter gestohlenen Identitäten. Über diese Accounts fliessen Millionen, wenn nicht Milliarden, aus Phishing und digitalem Betrug. Der Kunde von Digital Assets ist in dem Fall der Betrüger.

Erfolgreiche Plattformen brauchen kritische Masse

Alle genannten Anwendungsfälle brauchen Plattformen, auf denen Käufer und Verkäufer handeln. Für erfolgreiche Plattformlösungen gelten zwei Grundregeln: Reichweite und Skaleneffekte. Jedes Geschäftsmodell funktioniert nur mit genügend Teilnehmerinnen und Teilnehmern. Marktplätze mit wenigen Teilnehmenden sind oft ineffizient, weil der beste Preis nicht erreicht wird oder Transaktionskosten und Gebühren zu hoch sind. Bei einer Auktion alter Weine etwa ist die Käuferschaft klein. Damit sich das für das Auktionshaus lohnt, braucht es Gebühren von 10% des Auktionswerts plus eine fixe Lotgebühr.

Der zweite Erfolgsfaktor ist also Reichweite und Skaleneffekte. Daran scheitern bereits einige Use Cases für Tokenized Assets: Ist der Mehrwert zu klein, wechseln zu wenige Kunden auf die neue Lösung.

Broker, Market Maker und Custodians sind Reichweiten-Booster

Dies beantwortet auch die Frage, ob es in einer Welt, in der Käufer und Verkäufer direkt Tokenized Assets auf Plattformen handeln können, noch die traditionellen Intermediäre braucht. Ja, denn sie schaffen Reichweite.

Einige Käufer und Verkäufer sind versiert genug und können auf Blockchains direkt interagieren, Wallets einrichten und Kauf- oder Verkaufsorders selbst verhandeln und die Risiken dahinter einschätzen. Doch die meisten Konsumenten und Unternehmen haben weder Wissen noch Zeit oder Lust dazu. Sie sind zufrieden, wenn sie jemanden beauftragen können, der sich auskennt, Aufträge sorgfältig ausführt und Assets sicher verwahrt. Broker, Custodians und Market Maker ermöglichen der breiten Masse den Zugang zu Tokenized Assets.

Kunden leben in ihren bestehenden Prozessen

Intermediäre binden neue Technologien in bestehende Kundenprozesse ein. Sie sorgen dafür, dass nicht-tokenisierte Assets wie Geld in tokenisierte Assets wie Stablecoins umgewandelt werden. Damit sind auch der dritte und vierte Erfolgsfaktor benannt: Assets müssen einfach tokenisiert und de-tokenisiert werden können, und Plattformen müssen sich leicht in bestehende Prozesse integrieren lassen. So bleiben Wechselkosten für Konsumenten und Unternehmen gering.

Der fünfte Erfolgsfaktor ist eine stabile regulatorische Grundlage. Das zeigte der Roundtable in Jersey deutlich: Gewinnen Betrüger die Oberhand, stirbt jede Plattform. Unser Wohlstand basiert darauf, dass Handels- und Transaktionssysteme zuverlässig und fair funktionieren. Und unsere Gesellschaft kann nur bestehen, wenn wir auf die Wertschöpfung, die auf solchen Plattformen entsteht, faire Steuern zahlen.

Es braucht alle fünf Erfolgsfaktoren

Geschäftsmodelle mit Tokenized Assets sind nur praktikabel, wenn sie die fünf Erfolgsfaktoren der Plattformökonomie erfüllen. Sie müssen gegenüber bestehenden Lösungen echten Mehrwert schaffen und genug Kunden zum Wechsel bewegen. Nur so entstehen Skaleneffekte und Reichweite. Wichtig sind zudem die einfache Integration in bestehende Kundenprozesse sowie die einfache Tokenisierung und De-Tokenisierung von Assets. Bestehende Intermediäre wie Banken, Broker, Market Maker, Custodians oder Central Counterparties spielen dabei eine zentrale Rolle. Und zuletzt braucht es gemeinsame Spielregeln, damit Betrüger die Glaubwürdigkeit von Tokenized Assets und ihrer Plattformen nicht untergraben. Nur so entstehen Lösungen, welche langfristig Erfolg haben.

KI ist eine Wundertüte - keine Wunderwaffe

Im November 2022 wurden an einer Innovationskonferenz in Dänemark KI-Anwendungen vorgestellt. Ab dann war für Peter Sencar, ehemaliges Mitglied der Geschäftsleitung des Segments des Befestigungstechnik bei der SFS Group, klar – das muss er ausprobieren. Für ihn galt damals bereits: nicht abwarten, sondern starten.

In dieser Folge von t’charta chats sprechen Catherine und Peter über das Thema künstliche Intelligenz und wie Unternehmen konkret mit KI starten können. Was sind typische low hanging fruits? Wann braucht es Quick Wins, wann strategische Initiativen?

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Zuerst der Prozess, dann der Use Case, dann die Tools

Wer mit KI in seinem Unternehmen loslegen möchte, muss als erstes die Mitarbeitenden abholen – ihnen die Ängste nehmen und sie auf die neue Technologie einstimmen. Denn um konkrete Anwendungsfälle zu finden, muss man die Prozesse des Unternehmens verstehen: Wo verlieren Mitarbeitende Zeit? Was empfinden sie als langweilig? Welche repetitiven Aufgaben gibt es? Genau dort entstehen die besten Use Cases, und dort können gemeinsam Ziele definiert werden. Wer zu früh zu viel verspricht, riskiert das Vertrauen der Mitarbeitenden zu verlieren, denn KI eine Wundertüte – keine Wunderwaffe.

 Wie KI direkt etwas bewegt

Im Marketing und bei den Produktteams sieht Peter vor allem im Bereich der Kommerzialisierung die Möglichkeit, mit Hilfe von künstlicher Intelligenz Anwendungsfälle rasch umzusetzen. Durch KI wird die Bildproduktion, die Videoerstellung und das Training für Vertriebsteams deutlich günstiger und auch effizienter. Für international tätige Firmen lassen sich Unterlagen auf Knopfdruck in die gewünschte Sprache übersetzen.

Relevanz und Readiness

Nicht jeder Use Case ist gleichermassen sinnvoll, doch wie trifft man die richtige Auswahl und entwickelt eine Roadmap? Peter empfiehlt, Initiativen anhand von zwei Kriterien zu priorisieren:

• Relevanz – also der tatsächliche Mehrwert für Kunden, die interne, messbare Produktivitätssteigerung oder der Beitrag zur Erfüllung der strategischen Initiativen

• Readiness – sind Daten vorhanden, sind die Prozesse klar und regelbasiert und ist die Infrastruktur bereit?

Beide Dimensionen gemeinsam mit den Mitarbeitenden zu beurteilen, ist essenziell, um die wirklich wichtigen Use Cases zu identifizieren und einen ausgewogenen Mix aus kleinen und grossen Projekten zu erreichen. Dabei gilt: Das Business muss den Lead haben, die IT unterstützt als Facilitator. Und schliesslich ist für Peter der Grundstein des Erfolgs ein gutes Datenmanagement: wer mit Daten umgehen kann, der wird gewinnen.

An App a day keeps the doctor away – das Go-to-Market von Digitalen Gesundheitsanwendungen

An app a day keeps the doctor away

Eine «App auf Rezept» hört sich wie ein schlechtes Wortspiel an – ist es auch. Die verschreibungspflichtige App auf Rezept ist aber in Deutschland bereits seit 2020 Realität und wird bald auch in der Schweiz verfügbar sein. Digitale Gesundheitsanwendungen, kurz DiGAs, sind kein Fitness- oder Wellness-Apps, sondern verschreibungspflichtige, evidenzbasierte Anwendungen für medizinische Zwecke. Sie werden bei Erkrankungen wie Depressionen, Schlafstörungen, Tinnitus oder Adipositas eingesetzt.

In Folge 16 von t'charta chats sprechen Niklas Malcherek, Produktmanager bei Medgate, und Dennis Flad über den deutschen DiGA-Markt, die Herausforderungen der Vermarktung von DiGAs und die Frage, was der Schweizer Markt davon lernen kann.

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Deutschland als Vorreiter

Mit einem Fast-Track-Modell, das es Unternehmen ermöglicht, bereits vor dem endgültigen Wirksamkeitsnachweis zu Herstellerpreisen vergütet zu werden, fördert Deutschland Innovation und nimmt eine Vorreiterrolle in der digitalen Behandlung von Krankheiten ein. Die Patientinnen und Patienten erhalten vom Arzt eine Verschreibung, welche diese dann bei der Krankenkasse einreichen können, um einen Freischaltcode zu erhalten. 1.7 Millionen eingelöste Freischaltcodes, 64 Prozent Wachstum im Jahr 2024 und 60 gelistete DiGAs, das ist für Niklas eine Erfolgsgeschichte.

Vermarkten wie ein Medikament

Eine Digitale Gesundheitsanwendung lässt sich nicht wie eine normale App vermarkten.

Wer eine DiGA auf den Markt bringen will, muss zwei Zielgruppen gleichzeitig überzeugen: Patienten, die häufig gar nicht wissen, dass es dieses Therapieangebot gibt, und Ärzte, die es verschreiben müssen. Klassische App-Marketing-Strategien wie zum Beispiel das Piratenmodell (wegen A-A-R-R-R), welches ein fünfstufiges Framework von

-        Awareness schaffen

-        Aktivierung erleichtern

-        Retention in der Nutzung fördern

-        Revenues aus Skalen generieren, uns

-        Referrals belohnen

vorsieht, greifen hier nicht, – viele Hersteller setzen deshalb auf Aussendienstmodelle, wie man sie aus der Pharmaindustrie kennt. Es braucht also sowohl eine Push- als auch Pull-Strategie. Arzte müssen ebenso beworben werden, wie Konsumenten, wobei bei letzteren Vorsicht geboten ist. Niklas führt hier das Beispiel von Oviva an. Oviva hatte ihre DiGA gegen Adipositas mit aggressivem Marketing beworben. Nachdem Oviva die Zustimmung einer Patientin oder einer Patrienten erhalten hatte, kontaktierte es den Hausarzt der Patienten per Telefax mit einem bereits ausgefülltem Kurzattest für die App und einem Informationsplan für die Praxis und forderte die Ärztin oder den Arzt auf, das Schreiben „bitte gestempelt und unterschrieben an Patient/in“ weiterzuleiten. Diese Praxis wurde dann als unlauterer Wettbewerb eingestuft und gerichtlich verboten.

Die Schweiz: Potential mit hohen Hürden

In der Schweiz steckt das Modell noch in den Kinderschuhen. Das Land kennt kein Fast-Track. Alle Applikationen brauchen einen Evidenznachweis, was eine grosse Hürde im Zulassungsverfahren ist in einem Markt, der zehnmal kleinerer ist als der Deutsche. Skalen zu erreichen ist noch schwieriger. Deprexis, eine der evidenzstärksten DiGAs aus Deutschland, startet ab Juli als erster Anbieter, gelistet über die Mittel- und Gegenständeliste (MiGeL) des Bundesamts für Gesundheit und vorerst befristet bis Ende 2026. Für Start-ups ohne grosse Ressourcen ist der Schweizer Markt damit kaum attraktiv. Für Niklas wäre hier mehr Dynamik und Engagement der Schweizer Behörden wünschenswert, denn er ist überzeugt, dass DiGAs als digitales Produkt und Dienstleistung die Heilung und Therapierung von Krankheiten kosteneffizient unterstützen können

Vom Whiskyfass zur Investmentplattform – Skalieren eines Startups

Angefangen hat alles mit einem Whiskyfass, einem gefüllten Whiskyfass. Heute ermöglicht Splint Invest über ihre Plattform privaten Kleininvestoren mit tokenisierten Anteilen in Sachwerte wie Oldtimer, Uhren, Diamanten, Kunst oder Whisky zu investieren.

In der 15. Folge von t’charta chats spricht Dennis Flad mit Aurelio Perucca, Geschäftsführer und Co-Founder von Splint Invest, über die Skalierung eines Startups, die Erfolgsfaktoren in der Plattform-Ökonomie mit tokenisierten Assets und wieso ein ausgebliebener Venture Capital Deal für das nachhaltige Wachstum von Vorteil war.

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Splint Invest ermöglicht es Kleininvestoren gemeinsam physische Anlageklassen zu kaufen und nach einer gewinnsteigernden Haltefrist wieder an spezialisierten Marktplätzen wie Kunstauktionen oder Diamantenbörsen zu verkaufen. Die Assets werden von Experten vorgängig geprüft und deren Werte validiert. Durch den Crowd-Investing-Effekt können die Kosten von komplexen Prozessen und hohen fixen Transaktionskosten gesplittet werden, was die Investition in wertsteigende Sachwerte für kleinere Investoren tragbar macht.

Investieren ohne Emotionen

Wichtig ist dabei, so Aurelio, das emotionslose Einkaufen. In vielen Situationen entscheiden sich Käufer von Luxusobjekten aufgrund von individueller Präferenz - wer den gelben Porsche unbedingt will, zahlt mehr. Splint Invest macht das Gegenteil: konsequente Orientierung an Marktpreisen, kein emotionales Attachment und direktes Bezahlen. Wer schnell verkaufen muss, akzeptiert dafür 10–15% unter Markt.

Das Wachstum des Startups selbst verlief in Wellen. Die erste Challenge war die Balance zwischen Angebot und Nachfrage zu finden. Zu viel Angebot und die Objekte wirken unattraktiv, zu wenig Angebot und das Unternehmen wächst nicht. Die zweite Challenge war der Trade-off zwischen Marketing und Produkt. Zuerst konzentrierte man sich auf das Produkt. Man wuchs organisch, über eine enge Zielgruppe und Mundpropaganda. Dann, als die organische Reichweite an ihre Grenzen stiess, folgte ein Shift auf Marketing, insbesondere Paid Marketing. Dann wieder Produktfokus, als die Customer Acquisition Costs die Unit Economics aus dem Gleichgewicht brachten. Was klingt wie ein sauberer Prozess, war in der Realität holpriger und der Wechsel zwischen Produkt- und Marketingfokus kam immer wieder zu spät. Wer diesen Rhythmus früher erkennt, spart Zeit und Geld.

Perspektivenwechsel wegen fehlendem Venture Capital

Da Splint Invest kein Venture Capital erhalten hat, veränderte sich auch die Wachstumsperspektive grundlegend. Es ging nicht darum, möglichst schnell möglichst viele neue Kunden zu erreichen, sondern darum, Kunden zu Kosten zu finden, welche sich nach 3-6 Monaten wieder amortisieren. Dieser Ansatz liefert keinen Hockeystick, sondern nachhaltiges Wachstum und war überlebenswichtig für Splint Invest.

Erfolgsfaktoren der Plattform-Ökonomie

Im Gespräche identifizieren Dennis und Aurelio fünf Erfolgsfaktoren für Plattform- und Marktplatzmodelle mit tokenisierten Assets. Erstens ein klarer Mehrwert für den Kunden. Zweitens Reach: Jede Plattform-Ökonomielösung braucht kritische Masse, sonst bringt das System keine Markteffizienz und keinen Mehrwert. Doch zu viel Angebot oder zu viel Nachfrage ist auch nicht gut. Deshalb, drittens, das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage muss aktiv bewirtschaftet werden. Viertens müssen die Plattform-Lösungen nahtlos in die bestehenden Prozesse integriert werden – im Fall von Splint Invest zum Beispiel bei Zahlungsmethoden oder beim Onboarding von Assets. Meistens bestehen schon Geschäftsprozesse und -systeme zum Kauf und Verkauf von Sach- und Geldwerten oder Dienstleistungen. In diese gilt es, sich ohne Medienbrüche anzudocken. Und fünftens ein verlässliches Regelwerk, das Vertrauen schafft und Missbrauch verhindert. Fehlt einer dieser Faktoren, wird es schwierig mit der Skalierung von Plattform-Lösungen.

Und noch ein Erfolgsfaktor ist für beide entscheidend: ein gutes und eingespieltes Gründerteam, denn es wird immer wieder Phasen geben, in denen die Euphorie verfliegt und es anstrengend wird. Da ist Zusammenhalt und gegenseitiges Vertrauen entscheidend.

Die FINMA Aufsichtsmitteilung 02/2026 und ihre Auswirkungen auf die Dienstleistungen und Produkte der Banken

Die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz macht es Betrügern immer einfacher, ihre sogenannten Fraud-Stories immer besser zu tarnen. Insbesondere im Finanzbereich hat die Anzahl der Opfer von Betrug und Phishing markant zugenommen. Im April 2026 hat die Schweizerische Finanzmarktaufsicht (FINMA) zu dem Thema eine Aufsichtsmitteilung veröffentlicht. Was diese Mitteilung für die Bankprodukte und Dienstleistungen einer Bank bedeutet, das haben My Chau Bachelard und Dr. Martin Hess von der Zürcher Kanzlei Künzi Hess MacNab sowie Catherine Walter und Dennis Flad von t’charta an einem Webinar am 30. April 2026 diskutiert.  

Die Mitteilung ist rechtlich nicht verpflichtend, aber…

Die FINMA-Aufsichtsmitteilung 02/2026 ist keine formelle Rechtsquelle. Sie ist weder Gesetz noch Verordnung noch Rundschreiben und schafft deshalb keine neuen materiellen Pflichten. Ihre praktische Bedeutung ist dennoch gross, weil sie offenlegt, wie die FINMA bestehende Organisations-, Compliance- und Risikomanagementpflichten im Umgang mit digitalen Betrugsrisiken versteht.

Im Webinar wurde dies als „Soft Law mit harter Wirkung“ eingeordnet. Institute verletzen nicht die Mitteilung als solche, riskieren aber aufsichtsrechtliche Feststellungen, Nachbesserungspflichten oder Enforcement-Massnahmen, wenn sie die darin formulierte Erwartungshaltung nicht in ein tragfähiges Fraud-Management überführen.

Rechtlich verbindlich bleiben insbesondere das Bankengesetz, die Bankenverordnung, das Geldwäschereigesetz sowie die Vorgaben zu operationellen Risiken. Die Mitteilung konkretisiert damit vor allem, dass digitale Betrugsrisiken als wesentliche operationelle Risiken systematisch erkannt, bewertet, gesteuert und überwacht werden müssen.

Die Regulation verschärft sich – zumindest international

My Chau Bachelard und Martin Hess betonten, dass digitale Betrugsrisiken regulatorisch fragmentiert geregelt sind. Relevant sind nicht nur aufsichtsrechtliche Normen, sondern auch zivilrechtliche Sorgfaltspflichten, Datenschutz, Cybersecurity und Geldwäschereivorgaben.

Für den Zahlungsverkehr gibt es in der Schweiz zwar kein einheitliches Zahlungsverkehrsgesetz, die Sorgfaltspflichten der Institute bestehen aber dennoch klar. Besonders hervorzuheben in diesem Zusammenhang ist Art. 398 des Schweizerischen Obligationenrechts: Das Finanzinstitut schuldet die getreue und sorgfältige Ausführung des Auftrags. Fraud-Fälle sind deshalb nicht nur ein Aufsichtsthema, sondern können auch direkte Haftungsfolgen gegenüber Kundinnen und Kunden auslösen.

Neue digitale Zahlmittel und Zahlungsformen, sowie die internationalen Entwicklungen, insbesondere die kommende Payment Service Directive 3 (PSD 3) oder das britische Authorized Push Payment Fraud Reimbursement Scheme, welches seit Dezember 2025 in Kraft ist, erhöhen nach Einschätzung von My Chau und Martin eher die Verantwortung der Institute als dass sie diese reduzieren. Die britische Regulation sieht vor, dass die Institute Kunden, welche Opfer von Betrug (Scam) wurden, der zu einer autorisierten Überweisung führte (Authorized Push Payment), für den Schaden bis zu GBP 85'000.- entschädigen müssen. Die PSD3 sieht eine ähnliche Regelung vor, wenn auch nur für Betrugsmuster, bei welchen sich der Betrüger als falscher Bankmitarbeiter ausgegeben hat.

Fünf Handlungsfelder bei Bankprodukten

Aus Sicht von t’charta ist Fraud Management nicht bloss als Backend-Kontrolle, sondern als Dienstleistung für Kundinnen und Kunden zu verstehen. Der Schutz von Kundengeldern wurde ausdrücklich als Urfunktion einer Bank beschrieben, die im digitalen Raum sichtbar und wirksam organisiert werden muss.

Catherine Walter zeigte in ihrer Präsentation auf, dass aus der Aufsichtsmitteilung die FINMA beim Fraud Management für Bankprodukte fünf Handlungsfelder hervorhebt:

·       Führungsinstrumente und Strukturen,

·       Detektion und Reaktionsfähigkeit,

·       Prozesse und Verantwortlichkeiten,

·       Kommunikation und Ausbildung, sowie

·       Onboarding und Geldwäscherei.

Insbesondere bei der Detektion und Reaktionsfähigkeit sieht Catherine eine stärkere Verschiebung: Das Fraud Management kommt näher an die Kundenschnittstelle und wird direkt in die Kundeninteraktion integriert. Beispiele hierfür sind etwa die Echtzeit-Anomalieerkennung, Warnhinweise im Zahlungsprozess, Abfragen zum Zahlungszweck, zusätzliche Zwei-Faktoren-Bestätigungen bei auffälligen Transaktionen oder Telefonaten mit der Bank, bis hin zu bewusst eingebauten Verzögerungen von Transaktionen im Sinne einer Cool-down-Periode. All diese Änderungen lassen sich nicht umsetzen, wenn man den Kunden nicht aktiv über die Notwendigkeit von Fraud Management informiert. Auf der anderen Seite wecken solche Änderungen im Prozess auch Erwartungshaltungen der Konsumenten: Die Bank schützt einen. Deshalb muss Fraud Management wie ein Produkt bzw. eine Dienstleistung gedacht werden.

Zentrale Anforderungen an Institute

Nach der Einordnung im Webinar erwartet die FINMA eine dokumentierte Risikoanalyse, klare Zuständigkeiten, definierte Eskalations- und Reaktionsprozesse, wirksame Detektionsmechanismen sowie eine regelmässige Wirksamkeitsprüfung der Kontrollen.

Entscheidend ist dabei die Nachweisbarkeit. Die FINMA fragt nicht nur, ob Kontrollen bestehen, sondern ob deren Funktionieren gegenüber Revision, Prüfgesellschaft und Aufsicht belegt werden kann.

Die Referierenden betonten, dass viele Institute weniger an fehlenden Einzelmassnahmen scheitern als an fragmentierten Silos zwischen Legal, Compliance, IT, Operations, Cybersecurity und Fraud Prevention. Gerade diese mangelnde Orchestrierung wurde als zentrale praktische Schwachstelle beschrieben.

Digitales Onboarding neu denken

Besonders kritisch wurde das Onboarding eingeordnet. Eine reine Video-Identifikation reicht nach der präsentierten Sichtweise nicht aus; erforderlich sind zusätzliche Ex-ante- und Ex-post-Kontrollen wie Fragen zum Kontozweck, externe Datenabfragen, risikobasierte Einschränkungen und ein engmaschiges Monitoring neuer Kundenbeziehungen.

Auch Kommunikation und Ausbildung gewinnen stark an Bedeutung. Weil es zahlreiche Betrugskategorien und viele konkrete Fallmuster gibt, braucht es einen mehrstufigen Kommunikationsansatz mit Mitarbeiterschulungen, Frühwarnsystemen und gezielter Sensibilisierung von Kundinnen und Kunden in vulnerablen Lebensphasen oder Nutzungssituationen.

Zusammenfassend ist die FINMA-Aufsichtsmitteilung als Handlungsauftrag zu verstehen, Fraud Management institutweit zu professionalisieren, näher an Front- und Kundenprozesse zu bringen und als integriertes Leistungs- und Betriebsmodell aufzubauen.

Prozessmanagement zwischen Anspruch und Realität: Was Organisationen heute wirklich bewegt

Woran scheitert Prozessmanagement heute und wo liegen seine ungenutzten Potenziale sowie versteckten Marktbedürfnisse? Dieser Frage sind wir gemeinsam mit der und für die brix Solutions AG auf den Grund gegangen. brix Solutions AG ist eine Dienstleisterin und Software-Lösungsanbieterin für Digital Asset Management (DAM), Publishing sowie verwandt damit Prozessmanagement-Lösungen.  

Unser Ziel war es, jenseits der üblichen Narrativen zu verstehen, was heute Prozessmanagement wirklich erfolgreich macht und wo die Hürden liegen. Wie sehr hängt Erfolg vom technologischen Reifegrad ab und wie stark vom Mindset? Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz dabei? Welche Verantwortung trägt die Führung in Unternehmen und Projekten? Welche Rolle spielt eine enge Begleitung der Transformation und des Change Managements? Das Resultat einer Workshop-Reihe und umfassenden qualitativen Kundenbefragung war ein Whitepaper, das mehr als ein Trendbericht ist: Es ist ein Stimmungsbild aus der Praxis, basierend auf fundierten Tiefeninterviews mit Unternehmen verschiedenster Branchen und Grössen. 

Zehn Unternehmen, verschiedene Branchen, verschiedene Grössen, wurden für das Whitepaper befragt, wie sie heute mit Prozessen umgehen, was sie umtreibt, was sie blockiert. Die Antworten sind ehrlich, ungeschönt und hochaktuell. Was auffällt: Niemand stellt mehr infrage, ob Prozessmanagement wichtig ist.  

Viele Unternehmen haben längst erkannt, dass Prozesse strategische Assets sind, die allerdings kontinuierliche Aufmerksamkeit erfordern. Sie investieren in Transparenz, Automatisierung, Standardisierung. Gleichzeitig aber wird klar: Der Weg zur echten Wirksamkeit ist oft steinig. Ressourcenmangel, veraltete Systeme, fehlendes Prozessverständnis im Management und ein zu spätes Involvieren von Beteiligten sind nur einige der Stolpersteine. 

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz wird zwar von fast allen interviewten Personen als wichtig eingestuft, doch der Schritt zur Umsetzung fällt schwer. Nicht aus Desinteresse, sondern weil es oft an Zeit, Struktur und Know-how fehlt. Genau hier wird Prozessmanagement zu einer Change-Management-Aufgabe: Nur wenn Technologie sinnvoll eingebettet wird, entsteht echter Nutzen. Denn wie John Gall es sinngemäss beschreibt: „If you automate a mess, you get an automated mess.“ KI kann fehlende Strukturen nicht ersetzen – sie macht sie lediglich schneller sichtbar. 

Fünf Fehler im Prozessmanagement

Im Rahmen des Whitepapers konnten aus den Interviews fünf Fehlerquellen identifiziert werden, welche über den Erfolg oder Misserfolg im Prozessmanagement entscheiden:  

1. Prozessziele ohne strategische Anbindung
Viele Prozesse sind hervorragend dokumentiert, aber niemand weiss, warum. Wer Prozesse nicht an klaren Unternehmenszielen ausrichtet, produziert bestenfalls Ordnung, aber keine Wirkung. 

2. Künstliche Intelligenz ohne Kontext
KI wird fast überall erwähnt, aber selten sinnvoll eingesetzt. Nicht aus Desinteresse, sondern aus fehlender Prozessklarheit. Wo keine Datenstruktur existiert, kann auch keine Maschine sinnvoll entscheiden. 

3. Transparenz ohne Konsequenz
Zentrale Repositorien, Governance-Modelle, Prozesslandkarten: alles da. Aber zu oft nur „für die ISO“. Transparenz wird erst dann wertvoll, wenn sie zu besseren Entscheidungen führt – nicht nur zu mehr Dokumentation. 

4. Automatisierung ohne Entlastung
Die Hoffnung: weniger manuelle Arbeit. Die Realität: fragmentierte Tools, IT-Abhängigkeiten und fehlende Schnittstellen. Automatisierung braucht mehr als Technologie. Sie braucht Mut zur Vereinfachung oder Veränderung. 

5. Veränderung ohne Beteiligung
Fast jedes Unternehmen weiss, dass Veränderung Kommunikation braucht. Und doch scheitert vieles daran, dass Betroffene zu spät einbezogen werden oder gar nicht. 

Ein Projekt mit doppeltem Mehrwert

Für t’charta war das Whitepaper Resultat eines Coachings in strategischer Marktanalyse und Produktmanagement mit brix. Gemeinsam haben wir nicht nur eine fundierte Marktsicht aufgebaut, sondern auch das eigene BPM-Geschäftsfeld kritisch überprüft. Denn brix bringt aus den Bereichen Digital Asset Management (DAM) und Product Information Management (PIM) enorme Technologiekompetenz mit. 

Gemeinsam haben wir Fragen gestellt wie: Mit welchen Use Cases kann man sich als Systemanbieter noch wirklich differenzieren und wie schafft man Relevanz in einem Umfeld, in dem viele Kunden mit “okay-funktionierenden“ Prozessen leben? Die Ergebnisse des Whitepapers zeigen, dass der Bedarf da ist, wenn Prozessmanagement nicht als Tool, sondern als Antwort auf konkrete unternehmerische Ziele verstanden wird. 

Was jetzt hilft – und was nicht

Die Studie zeigt des Weiteren aber auch, dass es keine „One Size“-Antwort gibt. Aber es gibt Muster: 

• Wer klein anfängt, kommt weiter. Quick Wins vor Grossprojekten. 

• Wer Change Management nicht als Nebenthema behandelt, erhöht seine Erfolgschance dramatisch. 

• Wer Prozesse mit Zielen verknüpft, schafft Klarheit. 

• Technik einbetten – nicht überstülpen. 

• Und wer künstliche Intelligenz nicht als Buzzword, sondern als Werkzeug versteht, kann echte Effekte erzeugen. 

• Prozesse sind keine Excel-Sheets. Sie sind das Betriebssystem der Organisation. Wer hier nicht führt, wird geführt.  

Was nicht hilft? Hoffnung auf Tools, die „alles können“.  

Ein Whitepaper, das nicht nur beschreibt, sondern einordnet

Was wir aus dem Projekt und dem Whitepaper mitnehmen? Prozessmanagement funktioniert nicht mehr als Siloaktivität. Es braucht strategische Anbindung, einen klaren Nutzenbezug und die Fähigkeit, Wandel zu gestalten – und, nicht alles gleichzeitig tun. In den kleinen, aber strukturierten Schritten liegt die Macht.

Wir freuen uns, dieses Projekt mitgestaltet zu haben – als Mitdenker, Reflexionspartner und Möglichmacher.  

Das Whitepaper von brix kann hier heruntergelesen werden.

Mehr Informationen zu brix Solutions AG: https://www.brix.ch/

Mit dem Tandem zur erfolgreichen Produkteinführung - der Produktmanager und sein Projektleiter

Der Produktmanager und der Projektleiter sitzen bei einer Produktlancierung auf einem Tandem. Aber wer sitzt vorne? Wer sitzt hinten?

In der 14. Folge von t’charta chats sprechen Markus Kreher, Projektleiter mit langjähriger Erfahrung in der Finanzbranche, und Dennis Flad über das, was bei Produkteinführungen wirklich zählt – und was dabei regelmässig unterschätzt wird.

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Für Markus ist ganz klar: Der Produktmanager sitzt vorne beim Tandem. Er ist derjenige, der die Vision für das Produkt hat. Er ist derjenige mit dem Blick auf Markt und Kunden. Und er verantwortet den Business Case. Der Projektleiter findet nur den Weg, wie man das Produkt umsetzen kann.

Von zentraler Bedeutung sind fünf Dinge für eine erfolgreiche Produkteinführung. Das erste ist, dass man das Produkt ganzheitlich plant. Gemeint ist damit, dass man als Produktmanager ein Zielbild für jede Phase des Lebenszyklus eines Produkts hat – vom Onboarding bis zum Offboarding eines Kunden. «Den Betrieb beissen die Hunde» sei hier mahnend gesagt.

Zweitens, auch wenn es den Freunden des agilen Projektvorgehens ein Gräuel ist, empfiehlt es sich vor dem Start einer Produkteinführung immer eine Vorstudie zu machen. Nicht als bürokratische Pflichtübung, sondern als ehrliche Auseinandersetzung mit dem, was ein neues Produkt wirklich bedeutet: technisch, organisatorisch, prozesstechnisch. Wer sich diese Klarheit vor dem Start nicht holt, zahlt sie später – in Form von Überraschungen, Nacharbeiten und einem Business Case, der nie wirklich gemessen wird.

Die Vorstudie ist der Wegbereiter für die dritte Erfolgskomponente bei Produkteinführungen, ein iteratives Vorgehen bei der Entwicklung und Einführung. Man sollte sich die Zeit nehmen, um zu lernen und um einen realistischen Blick auf den Integrationsaufwand für ein neues Produkt zu erhalten. Von zentraler Bedeutung ist hier auch das Stakeholder Management. Steering Committees bestehen oft aus den falschen Leuten. Die Betriebsorganisation – also jene, die das Produkt im Alltag leben müssen – sitzt selten mit am Tisch. Das rächt sich spätestens dann, wenn das Produkt nach aussen glänzt, aber intern ineffiziente Prozesse auslöst.

Die vierte Komponente: der Launch selbst. Auch nach einer Pilotphase tauchen beim echten Rollout immer neue Probleme auf. Ein Launch Control Center, das schnell reagieren kann, ist kein Luxus – es ist schlicht realistisch.

Zu guter Letzt, fünftens, eine ordentliche Abschlussparty nach der Einführung des Produktes. Denn nach dem Launch ist vor dem Launch. Und spätestens dann schwingen sich Produktmanager und Projektleiter wieder gemeinsam auf ihr Tandem.

Dynamic Pricing ist ein Skalpell und kein Vorschlaghammer

In dieser Folge von t’charta chats sprechen Reto Gross, Geschäftsführer bei Viseca Card Services, und Dennis über ein wichtiges Element im strategischen Produktmanagement: die Preisgestaltung. Als Silberrücken im Pricing gewährt Reto Einblicke in seine Vergangenheit bei der Fluggesellschaft Swissair bis hin zum heutigen Kreditkartengeschäft.

Vertieft gehen die beiden auf das magische Dreieck des Pricings ein. Bei der Preisgestaltung bewegt man sich immer im einen tri-polarem Raum zwischen Kostenfunktion und Margenerwartung, Markt- bzw. Ankerpreis der Konkurrenz und Zahlungsbereitschaft des Kunden. Die Kunst liegt darin erstens die drei Pole zu kennen und zweitens sich darin richtig zu bewegen.

Ein weiteres Thema ist das dynamische Pricing, welches den Preis mit der Nachfragefunktion verknüpft, um die maximale Zahlungsbereitschaft abzuschöpfen. Die Flugbranche ist quasi die Mutter des dynamischen Pricings. Mit ihrer Vielzahl von Buchungsklassen wurde das Pricing schon früh an nachfragegesteuerte Bedingungen geknüpft: Anzahl Geschäftsreisende zu einer bestimmten Tageszeit, lokale Konferenzen, Auslastung zu Off-Peak-Zeiten etc.. Dabei ging man zuerst weniger digitalisiert vor, als viele erwarten würde. Eine einfache Tabelle, welche mit Human Intelligence angereichert wurden. Wichtig war, dass man die Buchungsklassen nur stufenweise freigab, ansonsten hatte man gegen Arbitrage-suchende Agenten in der Reisebranche, welche Flüge auf Halde kaufen, schnell verloren.

Ein Podcast mit einem praxisorientierten Einblick in die Tücken und Eigenheiten der Preisfindung und Preisgestaltung.

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Verkaufen allein reicht nicht - Erfolgsfaktoren für Skalierungsprojekte

In dieser Folge sprechen wir mit José Amado-Blanco, CEO von Vinarte, über Skalierungsprojekte, Wachstumsfaktoren und seine bisherigen Erfahrungen. Gemeinsam diskutieren wir die wichtigsten Bausteine für ein erfolgreiche Skalierung: vom richtigen Team über Markteinschätzung bis hin zu den Unterschieden zwischen Start-Up und Corporate.

Ein ehrlicher Einblick in die Learnings und Erfolgsmuster eines erfahrenen Skalierungspraktikers.

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Digitaler Produktpass (DPP) umsetzen – Use Cases, Datenstrategie & nächste Schritte (Teil 2)

In dieser Folge sprechen wir erneut mit Uwe Rüdel von GS1 Switzerland über die Umsetzung des digitalen Produktpasses (DPP). Im Fokus stehen konkrete Anwendungsfälle, erste praktische Schritte und die Frage, wie Unternehmen aus Daten echten Mehrwert schaffen – für Kunden und für das eigene Geschäftsmodell.

Ein ehrlicher Blick auf Chancen, Hürden und die Bedeutung von Standards, Datenqualität und Governance als Grundlage für skalierbare DPP-Lösungen. 

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