Wie misst man den Wert einer Marke?

Markenwert vs. Markenkapital 

In einem früheren Logbucheintrag habe ich über die Aspekte gesprochen, wie man eine Marke erfolgreich macht. Wie wird jedoch der Markenwert gemessen? Und wer entscheidet, was gemessen wird? Ich begab mich auf eine Reise, um den Ursprung der Markenbewertung zu erkunden, und berücksichtigte verschiedene Berechnungsansätze und Rechtfertigungen für die Markenbewertung. Dabei stach heraus, dass die Markenbewertung sehr subjektiv ist und je nach Zweck der Bewertung und der gewählten Methodik schwanken kann. Verschiedene Organisationen verwenden dabei unterschiedliche Methodenkombinationen, die auf ihren spezifischen Anforderungen und den Merkmalen der zu bewertenden Marke zugeschnitten sind. In der Praxis ist der Markenwert nicht statisch; er entwickelt sich im Laufe der Zeit als Reaktion auf Veränderungen in den Marktbedingungen, den Verbraucherpräferenzen und anderen externen Faktoren. Er quantifiziert die finanzielle Bedeutung einer Marke und spiegelt den wirtschaftlichen Vorteil wider, den sie ihrem Besitzer bietet. Es gibt verschiedene Methoden und Ansätze zur Messung des Markenwerts, wobei Organisationen oft unterschiedliche Methodologien anwenden. Wie von Kantar BrandZ vorgeschlagen, ist ein wesentlicher Bestandteil der Messung des Markenwerts der finanzielle Wert ($), der Anteil des Gesamtwerts des Mutterunternehmens, der der betreffenden Marke zugeschrieben werden kann, unter Berücksichtigung der aktuellen und zukünftigen Leistung. Zweitens ist der Markenbeitrag der Anteil des finanziellen Werts, der durch die Fähigkeit der Marke generiert wird, das Kaufvolumen zu erhöhen und einen Aufpreis zu berechnen. 

Nun betrachten wir die beiden Komponenten des Markenkapitals und des Markenwerts genauer. Nichtfinanzielle Aspekte der Markenbewertung sind ebenso wichtig wie finanzielle Aspekte, die sich aus Umsatz, ROI und Gewinn ergeben. Markenkapital und -wert werden ausserdem wechselseitig abhängig voneinander verwendet, was bedeutet, dass sich bei einer Änderung des Markenkapitals auch die Wahrnehmung des Markenwerts ändert. Grundsätzlich beeinflusst dies die Strategie, die den langfristigen Markenwert steigert. Daher ist es von strategischer Bedeutung, eine robuste Messung des Markenkapitals zu entwickeln: Diese wird anhand von Marktforschung durch Umfragen, Kundenfeedback oder Transaktions- und Verhaltensdaten gemessen. 

Im Wesentlichen "erzeugen Marken ihren Wert durch den Aufbau und deren Nutzung des Markenkapitals". Markenkapital kann als Bedeutung und Sinn einer Marke für Stakeholder betrachtet werden, d. h. die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die mit der Marke verbunden sind. Markenbekanntheit, wahrgenommene Qualität, Markenassoziationen und -loyalität sind Bestandteile des Markenkapitals. Im Gegensatz dazu ist der Markenwert der Verkaufs- oder Ersatzpreis einer Marke. Darüber hinaus gibt es verschiedene Ebenen eines Markenwerts - die Fähigkeit eines Unternehmens, Markenwert zu erfassen, zum Beispiel, hängt davon ab, wie gut es sein Markenkapital nutzt. 

Markenbewertung und Verwendung von Markenwertformeln 

Forbes schlägt vor, dass es je nach Unternehmen, das die Markenbewertung durchführt, viel Subjektivität bei der Entwicklung einer Markenbewertungsformel gibt. Interbrand gibt beispielsweise an, dass ihre Formel auf drei Komponenten basiert: der finanziellen Leistung von Markenprodukten oder -dienstleistungen, der Rolle, die die Marke bei Kaufentscheidungen spielt, und der Wettbewerbsstärke der Marke. Der einfachste Weg, den Markenwert zu bewerten, wäre der "Willingness-to-Pay"-Test, jedoch ist dies nur eines der vielen unzähligen immateriellen Elemente, die berücksichtigt werden müssen: Beispielsweise eine Marke, die Top-Talente anzieht? Oder Verkäufern hilft, Deals abzuschliessen? Die Markenbewertung kann sich erheblich unterscheiden, je nachdem, wie viel Gewicht diesen Faktoren beigemessen wird. Ein Hauptfehler aller Methoden zur Markenbewertung besteht dann darin, dass sie eine einzige, allumfassende Bewertung zuweisen, die nicht berücksichtigt, dass es sich um einen vielfältigen und segmentierten Markt handelt. In dieser Hinsicht sagt eine Markenbewertungszahl Ihnen nicht, wer die Marke bewertet oder wie sich diese Zahl auf verschiedene Regionen und Verbraucher aufschlüsselt. Was wirklich zählt, ist daher das Markenkapital bei den Zielkunden, nicht die durchschnittliche Präferenz unter allen potenziellen Käufern. 

Abschliessend stellt sich die Frage, was es mit der Markenloyalität und ihrer daraus resultierenden Stärke auf sich hat. Es ist anzunehmen, dass die Stärke der Markenwerte und die von ihnen hervorgerufenen Emotionen den eigentlichen Wert einer Marke repräsentieren. 

 Kundenbasierte Massnahmen 

Kundenbasierte Massnahmen wie der Net Promoter Score (NPS) werden berechnet, indem Kunden gefragt werden, wie wahrscheinlich es ist, dass sie die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens anderen empfehlen, wobei eine Punktzahl von -100 bis +100 erreicht wird. Er wird berechnet, indem der Prozentsatz der Kritiker (Kunden, die eine Punktzahl von 0-6 geben) vom Prozentsatz der Befürworter (Kunden, die eine Punktzahl von 9-10 geben) abgezogen wird. Dies ergibt eine Punktzahl, die von -100 (wenn alle Kunden Kritiker sind) bis +100 (wenn alle Kunden Befürworter sind) reichen kann. NPS dient mehreren Zwecken in der Geschäftsstrategie und im Kundenbeziehungsmanagement. Erstens hilft er dabei, Verbesserungsbereiche zu identifizieren, indem er Aspekte des Unternehmens aufzeigt, die bei den Kunden Unzufriedenheit verursachen können. Durch die Konzentration auf die Behebung dieser Schmerzpunkte können Unternehmen die Kundenerfahrung und -loyalität verbessern. Darüber hinaus ermöglicht der NPS, treue Kunden zu identifizieren und zu belohnen, die als Markenbefürworter fungieren, positive Mundpropaganda betreiben und zum Unternehmenswachstum beitragen.

Die Förderung von Feedback von Kunden durch NPS-Umfragen fördert eine Kultur offener Kommunikation und kontinuierlicher Verbesserung. Darüber hinaus können Unternehmen durch die Überwachung von Veränderungen im NPS im Laufe der Zeit die Wirksamkeit ihrer Bemühungen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit und -loyalität verfolgen. Diese längsschnittlichen Daten liefern wertvolle Einblicke in Trends und ermöglichen es Unternehmen, ihre Strategien entsprechend anzupassen. Diese Massnahme kann helfen, Verbesserungsbereiche zu identifizieren, treue Kunden zu belohnen, Feedback zu fördern und Veränderungen im Laufe der Zeit zu überwachen. Innerhalb eines Projekts bei t’charta mit einem globalen Versicherungsunternehmen haben wir ein Framework mit relevanten Treibern entwickelt, die den Net Promoter Score erhöhen. Erfolgsfaktoren sind die wahrgenommene Relevanz des Produkts, zu der spezifische Erfolgstreiber wie Design/Ästhetik gehören. Darüber hinaus spielt die Begleitung während der Kundenreise eine entscheidende Rolle für ihren Erfolg. Einfachheit sollte in Bezug auf Zeitersparnis und Vermeidung von Ärger gegeben sein. Schliesslich ist Robustheit während der Kundenreise durch Sorgenreduktion und hohe Produktqualität ein wichtiger Erfolgsfaktor. Luxusmarken zum Beispiel zeichnen sich durch kundenorientierte Massnahmen aus, indem sie kontinuierlich aussergewöhnliche Produkte (Robustheit), personalisierte Erlebnisse (Begleitung) liefern und eine starke emotionale Bindung (Relevanz) zu ihrer Kundschaft pflegen. Indem sie ein Gefühl der Exklusivität schaffen und überzeugende Geschichten rund um ihre Produkte weben, greifen sie in die emotionalen Aspekte des Konsumentenverhaltens ein. Diese emotionalen Verbindungen führen zu Markenloyalität und Befürwortung, was sich positiv auf das Markenkapital auswirkt. Solche Verbindungen machen Kunden auch bereit, einen Premium-Preis für die Marke zu zahlen, was ihren wirtschaftlichen Wert weiter erhöht.

Referenzen 

“Brand equity as a relational concept”, Journal of Brand Management, last access 31st of October 2023  

“2023 Most Valuable Brands”, Kantar BrandZ, last access 02nd of November 2023  

“What is a brand really worth?” Forbes, last access 12th of April 2024  

MVP vs. SCL: Ist Minimal Viable nicht auch Lovable?

"Tauschen Sie den MVP gegen den SCL aus", lautet die Aufforderung von Jeroen Kraaijenbrink. Diese Aussage stellt das altbekannte Dilemma zwischen Funktionalität und Liebenswürdigkeit wieder in den Mittelpunkt. 

Die Abkürzungen MVP und SCL stammen aus dem agilen Produktangebot Design und Testing und stehen für zwei Philosophien: MVP bedeutet Minimal Viable Product. Die Philosophie besteht darin, ein Produktangebot zu entwickeln, das über die minimalen erforderlichen Funktionalitäten verfügt, um auf dem Markt überlebensfähig zu sein. In der Praxis bedeutet das, dass das Prototyping mit dem Kunden beginnt und so anschliessend die Funktionen sowie die Akzeptanz des Produkts validiert werden können. Der Zweck eines MVP ist es, von Benutzerfeedback zu lernen und das Angebot zu verbessern.  

SCL, Simple Complete Lovable, auf der anderen Seite, konzentriert sich mehr auf den Genuss des Produkts und hat den Zweck, die benutzerfreundliche Navigation, die Sympathie und die Fähigkeit, eine emotionale Bindung aufzubauen, zu testen. Beim Entwerfen und Testen von Produktangeboten entzündet sich die Debatte unter Produktmanagern, wobei einige dafür plädieren, die Liebenswürdigkeit eines Produkts über seine Funktionalität zu stellen. 

Die Notwendigkeit dieser Unterscheidung kann aus unserer Sicht in Frage gestellt werden. Selbst mit minimalen Funktionen muss ein Produkt dennoch vollständig sein. Andernfalls wird es in den Markttests durchfallen. Mangelt es an  grundlegenden Funktionen, die notwendig sind, um ein nützliches Produkt zu entwickeln, wird das Produkt wirtschaftlich nicht rentabel sein. Ausserdem sollte ein erfolgreiches Produkt ansprechend oder zumindest sympathisch sein. 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Produkte bereits während des Prototypings und Testens ein Mindestmass an Funktionalität, Lebensfähigkeit, Einfachheit, Liebenswürdigkeit und Vollständigkeit für den Kunden verkörpern müssen. Darüber hinaus sind wir der Meinung, dass die gesamte Diskussion über MVPs versus SCLs einige entscheidende Punkte übersieht. Der Kern des Produkttests besteht nicht nur darin, Funktionalität oder Sympathie zu bestätigen, sondern auch um eine Reise zur Perfektionierung des Produkts zu beginnen. Unabhängig davon, ob es sich um ein MVP oder SCL handelt, handelt es sich um die erste Version eines Produkts. Der Ausgangspunkt für zukünftige Verbesserungen. Erst schrittweise Erweiterungen machen es über Zeit zu einem grossartigen Angebot. 

Nehmen wir zum Beispiel die Nespresso-Kaffeemaschinen - sie erfüllen nicht nur ein Grundbedürfnis, sondern schaffen eine emotionale Bindung, die über den blossen Nutzen hinausgeht. Ihr Erfolg liegt darin, ein bequemes und qualitativ hochwertiges Kaffee-Erlebnis zu bieten. Ursprünglich begannen Nespresso-Maschinen als First Mover auf dem Markt für die Kaffeezubereitung zu Hause und erfüllten das grundlegende Bedürfnis, Kaffee einfach zuzubereiten. Sie hoben sich jedoch schnell ab, insbesondere als Wettbewerber begannen, das System zu kopieren, indem sie ein langlebiges und benutzerfreundliches Produktdesign kombinierten. Abgerundet wurde dies durch das liebenswerte Nespresso-Einkaufserlebnis mit Nespresso-Shops und einem Gemeinschaftsgefühl durch eine umfangreiche Auswahl an Kaffeemischungen. Die Unterscheidung zwischen MVP und SCL ist in diesem Beispiel also gar nicht so einfach. 

Das Wesen eines MVP sollte mit den Prinzipien von SCL übereinstimmen. Wenn sich ein Unternehmen auf eine neue Produktreise begibt, sollte es sich selbst herausfordern, indem es diese Fragen beantwortet:  

• Entspricht das Produkt den Bedürfnissen des Kunden und wird es von geschätzt?  

• Was braucht es, damit das Produkt die richtige Qualität erreicht, für die der Kunde bereit ist zu zahlen?  

• Sind wir sicher, dass die Zahlungsbereitschaft die Kosten deckt? 

• Verstehen die Vertriebspartner das Produkt und positionieren es richtig? 

Schlussendlich ist das Produkt eine Reise, an deren Anfang eine Idee steht, die durch Prototyping und Tests zu einem perfektionierten Kundenangebot werden kann, die in Marke und Dienstleistungen eingebettet ist. Egal, wie man es nennt: Ein Produkt, das nicht geliebt wird, ist nicht rentabel Und ein Produkt, das nicht funktionsfähig ist, kann nicht geliebt werden. 

Quelle: 
Jeroen Kraaijenbrink, 2023, https://www.linkedin.com/posts/jeroenkraaijenbrink_productdevelopment-activity-7133121991057760256-PLVh?utm_source=share&utm_medium=member_desktop 

«Go premium» – Überlebensstrategien gegen disruptive Konkurrenten.

Einige unserer Kunden sind mit veränderten Bedingungen auf ihrem heimischen Massenmarkt konfrontiert. Neue Konkurrenten drängen auf den Markt mit Produkten, die zwar die gleiche Qualität haben, aber um einiges billiger sind. Dieser neue Marktdruck passt zu der Beobachtung von t’charta, dass die Globalisierung und die Digitalisierung unserer Volkswirtschaften zu einer Disruption führen.

„Eisberg voraus“

Traditionelle Offshore-Hersteller aus Niedriglohnländern, die in der Vergangenheit europäische Marken mit OEM- und White-Label-Produkten belieferten, drängen mit ihren eigenen Marken oder Lizenzmarken auf den europäischen Markt. Ein gutes Beispiel ist das türkische Unternehmen Vestel, der drittgrösste Hersteller von Unterhaltungs- und Haushaltsgeräten. Vestel wurde durch die Herstellung von Produkten für Sharp, Samsung oder Telefunken gross. Inzwischen hat sich Vestel zu einem zu ernst nehmenden Konkurrenten für europäische Marken entwickelt, der diese preislich deutlich schlägt und mit seinen Geräten europäische Designpreise gewinnt.

Das zweite Anzeichen für eine Disruption sind die immer zahlreicheren digitalen Marktplätze, Plattformen und Shopping-Apps aus Fernost und Amerika, die auf preisbewusste Verbraucher abzielen. Die „Shop-like-a-Billonaire“-Plattform Temu trat beispielsweise 2023 in den Schweizer Markt ein und landete auf Anhieb auf Platz eins der Schweizer Lieblings-App-Liste 2023.

Auch in der Dienstleistungsbranche ist man nicht immun gegen internationale Billiganbieter. Die Digitalisierung und die Pandemie haben die Dienstleistungserbringung von ihren Standorten entkoppelt. Der Einsatz von maschinellem Lernen und künstlicher Intelligenz wird diese Entwicklung noch weiter vorantreiben. Und selbst in Märkten, in denen Dienstleistung und Standort noch zusammenpassen müssen, führt die globale Mobilität zu einer Zunahme ausländischer Billigarbeitskräfte im Pflege-, Textil- oder Beautybereich. Nagelstudios, zum Beispiel, waren in der Vergangenheit eine kostspielige Angelegenheit. Heutzutage wird der Markt mehr und mehr von Billigstudios mit fernöstlichen und osteuropäischen Inhabern beherrscht. Sie lassen ihre Kosmetikfachpersonen direkt aus ihren Heimatländern einfliegen, leider oft mit illegalen und unethischen Methoden.

Das Spiel mitspielen oder das Spiel ändern

Die europäischen Hersteller und Dienstleistungsanbieter haben zwei Möglichkeiten, auf diese Disruption zu reagieren. Einerseits kann man das Spiel um den billigsten Preis mitspielen. Durch Senkung der Produktionskosten, Verlagerung von Teilen der Wertschöpfungskette in Niedriglohnländer und konsequente Kostenoptimierung kann man im preissensiblen Segment durchaus mithalten. Eine andere Strategie besteht darin, die Spielregeln neu zu schreiben und sich durch einen höheren Wert vom Massenmarkt abzuheben. Die Differenzierung erlaubt es, einen Aufschlag auf den Preis zu erheben, der hilft, erwartete Umsatzeinbussen durch mehr Produktivität zu kompensieren. Wir nennen dies eine Premium-Strategie. Aber was bedeutet Premium und was genau ist ein Premium-Produkt?

Sechs Wertversprechen, aus denen man wählen kann

Premium bedeutet, dass Produkte oder Dienstleistungen zu einem höheren Preis verkauft werden können als vergleichbare Produkte – dem Marktpreis. Es ist eine Prämie (lat. praemium = Belohnung/Preis), ein Aufschlag auf den Marktpreis. Damit die Kunden bereit sind, eine solche Prämie zu zahlen, muss ein zusätzlicher Nutzen vorhanden sein.

Abbildung: Sechs „Elements of Value“ zur Erzielung eines Prämienaufschlags, t’charta

Diese kann funktional oder emotional sein und stellt ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz dar. Produkte und Dienstleistungen können

• sich durch Design oder Prestige auszeichnen

• Sicherheit vermitteln

• einzigartige Funktionalitäten haben

• einen umfassenderen Service bieten

• durch den Grad der Individualisierung beeindrucken oder

• ein Gefühl der Gemeinschaft vermitteln

um sich von der Konkurrenz auf dem Massenmarkt abzuheben. Eine Premium-Strategie erfordert einen klaren Fokus und die Ausrichtung auf ein Wertversprechen.

Wandel vom Massenmarkt zum Premiummarkt

Wenn Sie sich für eine Premium-Strategie entscheiden, entscheiden Sie sich gegen den Massenmarkt. Das ist natürlich kein kurzfristiger Effekt, vor allem wenn man ein Portfolio aus Premium- und Massenmarktprodukten hat. Langfristig aber verlagert man sich als Marke und/oder Unternehmen auf den Premium-Markt.

Aber wie wird man von einem traditionellen Massenmarkthersteller zu einem Anbieter von Premiumprodukten? Dieser Wandel ist eine Reise mit vielen Stolpersteinen und Fallstricken. Auf dieser Reise ins Neuland gibt es fünf wichtige Eckpfeiler, die Sie im Griff haben müssen:

• Preiselastizität – Wer die Preise erhöht, verliert in der Regel Umsatz. Die Zahlungsbereitschaft und Preiselastizität der Kunden zu verstehen und zu wissen, was sie beeinflusst, ist der beste Ausgangspunkt.

• Produktportfolio – Ein gutes Produktportfolio kann Reaktionen auf Preiserhöhungen abfedern. Wenn das „neue“ Premiumprodukt für die Kunden zu teuer ist, entscheiden sie sich vielleicht für das Zweitprodukt des Unternehmens.

• Profitabilität – Um eine zweite Produktlinie einzuführen, müssen Sie nicht nur die Aspekte kennen, die die Kaufentscheidung beeinflussen, sondern auch die Faktoren, die die Profitabilität beeinflussen. Die zweite Produktlinie wird die Verteidigungslinie gegen die preisaggressive Konkurrenz sein.

• Neukundengewinnung – Auch wenn Sie eine zweite Produktlinie einführen, sollten Sie nicht vergessen, dass Sie auf dem Massenmarkt weiterhin unter Druck stehen werden. Ihr Produkt und Ihre Dienstleistungen sind der Massstab für Ihre preisaggressive Konkurrenz. Deshalb ist es wichtig, neue Kunden im Premiumsegment zu gewinnen, indem Sie neue Märkte erschliessen.

• Vertriebssteuerung – Schliesslich hängt alles stark vom Kanal zum Kunden ab. Die Vertriebspartner, einschliesslich Ihres eigenen Verkaufspersonals, sind wichtige Akteure. Wenn sie den Preisaufschlag nicht für gerechtfertigt halten, wird Ihre Umwandlung in einen Premium-Anbieter scheitern.

Die zunehmende Disruption der Massenmärkte durch internationale Wettbewerber und digitale Marktplätze wird die europäischen Hersteller und Dienstleister auf ihren Heimatmärkten weiter unter Druck setzen. Eine Antwort ist, sich auf einen Preiskampf einzulassen. Die Alternative ist eine klare Positionierung entlang eines Wertversprechens. Damit lässt sich ein Aufschlag auf den Marktpreis realisieren, der hilft, Umsatzeinbussen durch höhere Profitabilität zu kompensieren.  Die beste Antwort auf Disruption ist, sich selbst zu verändern.

Unseren vollständigen t’charta-Artikel zu diesem Thema finden Sie hier unten unter diesem Link.

Die Neurowissenschaften des Vertrauens.

Bei t'charta schätzen wir unsere Werte. Als Team haben wir unsere fünf Kernwerte verfeinert: Zusammen, Ehrlich, Auf Augenhöhe, Bedeutsam und Fokus. Wir leben, messen und diskutieren sie ständig im Unternehmen und im Umgang mit Kunden. Aber ein Wert, der allen anderen zugrunde liegt, wird in unserer Gruppe der fünf nicht explizit erwähnt – Vertrauen. Letztendlich können wir nur eine auf Menschen ausgerichtete Kultur mit Vertrauen als Bindemittel leben. Studien und Umfragen zeigen, dass Unternehmen mit hohem Vertrauen eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung erleben, was einen direkten Zusammenhang zwischen Motivation, Produktivität und organisatorischem Erfolg betont. Ein kürzlich erschienener Artikel der Harvard Business Review (HBR) geht auf "Die Neurowissenschaften des Vertrauens" ein und hebt die Bedeutung unserer Gehirnchemikalien in Bezug auf Vertrauen hervor. Laut diesem Artikel gibt es acht wichtige Führungsverhalten, die zu einer Unternehmenskultur mit hohem Vertrauen beitragen:

#1 "Herausforderungsstress" durch erreichbare Ziele induzieren.

Laut HBR aktiviert die Zuweisung einer anspruchsvollen, aber erreichbaren Aufgabe an ein Team Neurochemikalien wie Oxytocin, was zu einer gesteigerten Konzentration und stärkeren sozialen Bindungen führt. Wenn das Team auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet, verbessert sich die koordinierte Hirnaktivität und die Effizienz insgesamt. Dieser Aspekt korreliert sehr stark mit unserem t'charta-Wert Fokus. Gemeinsam streben wir nach Perfektion im Produktmanagement und Marketing. Unser Beratungsfokus hat immer direkte Auswirkungen auf den Wert, den ein Unternehmen schafft, und den Gewinn und Verlust unserer Kunden. Kann eine Aufgabe herausfordernder sein?

#2 Mitarbeitern Spielraum in ihrer Arbeit gewähren.

HBR sieht darin, Mitarbeitern die eigenständige Verwaltung von Projekten, Ressourcen und Personen zu ermöglichen, einen weiteren Schlüsselfaktor für den Erfolg des Vertrauens. Es fördert Innovation durch einen vielfältigen Ansatz. Hier kommt unsere Kultur kontinuierlicher Verbesserung, gestützt auf die beiden Kernwerte Ehrlich und Auf Augenhöhe, ins Spiel. Wie HBR empfiehlt, nutzen wir iterative Feedback-Runden und Nachbesprechungen von Projekten, um erfolgreiche Abweichungen zu teilen und kontinuierliche Verbesserung zu fördern.

#3 Job Crafting ermöglichen, um Interessen mit Aufgaben abzustimmen.

Wenn Unternehmen ihren Mitarbeitern die Auswahl ihrer Projekte anvertrauen, lenken Einzelpersonen ihre Energien auf das, was ihnen am wichtigsten ist, sagt HBR in ihrem Artikel. Hier kommt unser vielleicht wichtigster t'charta-Wert ins Spiel: Bedeutsam. Unser Ziel ist es, eine Umgebung zu schaffen, in der jeder Erfüllung in der Arbeit findet. Die Kenntnis unseres Ziels, Kundenangebote zu perfektionieren, hilft uns, bessere Ergebnisse und Zufriedenheit auch bei täglichen und wiederkehrenden Aufgaben zu erzielen.

#4 Informationen offen teilen, um Unsicherheit zu reduzieren.

Ambiguität bezüglich der Unternehmensrichtung verursacht chronischen Stress, sagt der HBR-Artikel, der die Freisetzung von Oxytocin hemmt und die Teamarbeit untergräbt. Das Gegenmittel ist Offenheit. Bei t'charta geht es nicht nur darum, offen zu sein, sondern auch um Ehrlichkeit. Das Teilen des strategischen Plans der Organisation mit Mitarbeitern ist gut und verringert die Unsicherheit. Wenn die kontinuierliche Kommunikation jedoch nicht ehrlich über Herausforderungen, Bedrohungen, Chancen und Möglichkeiten ist, wie können Mitarbeiter dann Aufgaben übernehmen, um ihren Beitrag zum Erfolg zu leisten?.

#5 Beziehungen gezielt aufbauen, um soziale Bindungen zu stärken.

Der HBR-Artikel empfiehlt Führungskräften weiterhin, echtes Interesse und Sorge für den Erfolg und das Wohlbefinden der Teammitglieder zu zeigen und andere in Bezug auf die Qualität und Quantität ihrer Arbeit zu übertreffen. Bei t'charta verstehen wir dies nicht nur als Aufgabe für Führungskräfte. Es ist eine Aufgabe für alle t'chartans. Wir begegnen uns auf Augenhöhe unabhängig von unseren jeweiligen hierarchischen Ebenen. Natürlich gibt es Unterschiede im Team hinsichtlich Erfahrung, Know-how oder Expertise, aber wir nehmen diese an, um uns gegenseitig zu inspirieren.

#6 Förderung des ganzheitlichen persönlichen und beruflichen Wachstums.

In Arbeitsumgebungen mit hohem Vertrauen erleben Einzelpersonen persönliche und berufliche Entwicklung. Die Forschung, auf die sich der HBR-Artikel bezieht, deutet darauf hin, dass es nicht ausreicht, nur neue Arbeitsfähigkeiten zu erwerben. Nur persönliches Wachstum führt zu optimaler Leistung. Unternehmen mit hohem Vertrauen übernehmen eine Wachstumsmentalität in der Talententwicklung. Hier setzt das t'charta-Thema "Neue Territorien meistern" an. Wir ermutigen Mitarbeiter nicht nur, neue Territorien zu betreten. Sie sollen sie meistern, persönlich und beruflich. Und genau wie bei einer Expedition in unbekanntes Land gehen wir zusammen voran. Jeder hat seine Rolle auf dieser Expedition.

#7 Zeigen von Verletzlichkeit durch die Suche nach Hilfe und die Förderung von Zusammenarbeit.

In Arbeitsumgebungen mit hohem Vertrauen suchen Führungskräfte Hilfe bei Kollegen, anstatt sie einfach anzuleiten. Die Bitte um Hilfe zeigt einen sicheren Leader, der alle daran beteiligt, gemeinsame Ziele zu erreichen. Wieder einmal betonen zwei unserer Werte, "Ehrlich" und "Zusammen", diese Beobachtung des HBR. Anstatt jedoch über Schwächen oder Entwicklungspotenziale zu sprechen, arbeiten wir mit einem strukturierten Fragebogen, der von Psychologen entwickelt wurde, und identifizieren die Stärken des anderen. Die Ergebnisse werden regelmässig als Teil unserer Arbeit überprüft und tragen zur Verbesserung der Zusammenarbeit innerhalb von t'charta bei.

#8 Anerkennen von Exzellenz prompt und öffentlich.

Laut dem HBR hat die Anerkennung von Exzellenz den grössten Einfluss auf das Vertrauen. Aber es muss unmittelbar nach Erreichen eines Ziels erfolgen. Und es ist noch stärker, wenn die Anerkennung unerwartet, jedoch greifbar, persönlich und öffentlich ist, insbesondere wenn sie von Kollegen kommt. Mehrere unserer Werte berühren den Erfolgsfaktor Anerkennung. Es ist die Kombination aus dem Teil einer eng verbundenen Gemeinschaft zu sein und sich auf Fragen zu konzentrieren, die Wert schaffen und dazu beizutragen, auf sinnvolle Weise bessere Marktangebote zu erarbeiten. Gleichzeitig sind t'chartans sicher in einer Kultur eingebettet, in der jeder auf Augenhöhe trifft und eine Umgebung hat, in der sowohl Exzellenz als auch Scheitern neben ehrlicher Reflexion Platz haben.

Bei t'charta ist Vertrauen nicht bloss ein Wert - es ist der Eckpfeiler, auf dem unsere kollegiale Exzellenz steht. Gemeinsam ermächtigen wir individuelle Entscheidungen und gestalten bedeutungsvolle Reisen. Wir reden nicht nur über Offenheit - wir leben sie, pflegen echte Beziehungen und freuen uns über das ganzheitliche Wachstum jedes Teammitglieds. Indem wir unsere Verletzlichkeit teilen und die Erfolge des anderen anerkennen, bauen wir nicht nur Vertrauen auf, sondern festigen auch ein Fundament, das t’chartans zusammenhält.

7 eindeutige Zeichen dafür, dass Ihre Produkte und Dienstleistungen überarbeitet werden müssen.

Während einer kürzlichen Diskussion mit einem Kunden über sein Produktportfolio wurde ich daran erinnert, wie schwierig es ist, die langfristige Lebensfähigkeit und Relevanz eines Produkt- und Dienstleistungsportfolios sicherzustellen. Strategisches Produktmanagement geht über die unmittelbare kurzfristige Gewinnmaximierung hinaus. Es erfordert einen visionären Ansatz. Dies gilt insbesondere für Produkte und Dienstleistungen, die durch mehrjährige Entwicklungszeiträume und anspruchsvolle Produktionszyklen gekennzeichnet sind. Seit 2000 sind 52 % der Unternehmen der Fortune 500 entweder Konkurs gegangen, wurden aufgekauft oder haben aufgehört zu existieren. Der Niedergang von Nokia angesichts der innovativen Smartphone-Entwicklung sowie das Scheitern von Blockbuster aufgrund des Streaming-Trends sind deutliche Hinweise auf die fatalen Folgen. Diese können die Unternehmentreffen, die die Zeichen des Wandels in ihren Märkten nicht erkannt haben. Das proaktive Erkennen potenzieller Fallstricke ist daher von grösster Bedeutung.

Die enge Zusammenarbeit mit Kunden hat mich gelehrt, wie man Anomalien und Herausforderungen bei Produkten und Dienstleistungen frühzeitig erkennt, lange bevor sie in ihrem Lebenszyklus zu überwältigenden Ausmassen eskalieren. Sieben eindeutige Hinweise an Produkten deuten darauf hin, dass eine strategische Neuausrichtung des Unternehmensangebots erforderlich sein könnte.

#1 Rückläufige Verkäufe oder Marktanteile

Ein konstanter Umsatzrückgang oder ein kontinuierlicher Verlust an Marktanteilen ist für jedes Unternehmen ein Warnsignal. Im ersten Jahr könnte man dies als vorübergehenden Verkaufsrückgang abtun. Im zweiten Jahr könnte man es auf Probleme innerhalb der Vertriebsorganisation zurückführen. Aber im dritten Jahr, wenn Sie beobachten, dass Ihre Konkurrenten Sie überholen, könnte es bereits zu spät sein. Umsatzrückgänge treten nicht im luftleeren Raum auf. Sie deuten oft auf tiefer liegende Probleme hin, wie z. B. die Irrelevanz eines Produkts, aufkommende Konkurrenz oder sich verändernde Verbraucherpräferenzen. Wenn zuvor beliebte Produkte oder Dienstleistungen einen kontinuierlichen Umsatzrückgang oder einen Rückgang des Marktanteils verzeichnen, ist es entscheidend, sofort zu überprüfen, ob sie noch den Kundenanforderungen entsprechen und ob ihre Marktpositionierung noch zutrifft.

#2 Steigende Kundenakquisitionskosten in Verbindung mit sinkender Loyalität

Das Gewinnen eines neuen Kunden ist in der Regel fünfmal so teuer wie das Halten eines bestehenden Kunden (FinancesOnline, 2023). Der langfristige Wert eines gebundenen Kunden überwiegt zudem oft den schwankenden Wert eines neu gewonnenen Kunden. KPIs wie Cost Per Acquisition (CPA) und Lifetime Value (LTV) können klare Erkenntnisse liefern. Ein steigender CPA, besonders im Gegensatz zu einem stabilen oder sinkenden LTV, deutet darauf hin, dass Sie mehr Geld ausgeben, um Kunden zu gewinnen, die auf lange Sicht weniger rentabel sein könnten. Wenn ausserdem der Prozentsatz der Kunden, die Ihr Produkt nicht mehr nutzen (Abwanderungsrate), steigt oder die Kundenzufriedenheitswerte zu sinken beginnen, ist dies ein eindeutiges Zeichen schrumpfender Loyalität.

#3 Unzureichende Reaktion auf Kundenfeedback

Das heutige digitale Zeitalter ermöglicht, dass Feedback fast sofort erfolgt. Wenn Ihr Unternehmen auf solch schnelles Feedback langsam oder nicht reagiert, deutet dies darauf hin, dass interne Prozesse möglicherweise überarbeitet werden müssen. Kunden bieten direkte Einblicke in die Bedürfnisse des Marktes. Verzögerungen bei der Reaktion darauf können dazu führen, dass sie sich marginalisiert fühlen und sie zu Wettbewerbern drängen, die zuhören.

#4 Schwindende Produktdifferenzierung und verzögerte Innovationen

In Branchen, die von raschen technologischen Fortschritten geprägt sind, kann ein Versäumnis, zu innovieren die Wettbewerbsposition schwächen. Ohne kontinuierliche Innovation können Produkte, die einst für ihre Einzigartigkeit bekannt waren, leicht zu Commodities werden oder von Konkurrenten übertroffen werden. Wenn Sie konstante Verzögerungen in Ihrer Produktentwicklung oder verpasste Gelegenheiten zur Innovation bemerken, ist dies ein besorgniserregender Hinweis darauf, dass Ihre Innovationsstrategie möglicherweise nicht im Einklang mit den aktuellen Marktanforderungen steht.

#5 Inkohärentes Kundenerlebnis

Kunden werden zunehmend gnadenlos. 32% der Verbraucher geben an, dass sie sich von einer Marke, die sie lieben, nach nur einer schlechten Erfahrung abwenden werden (PWC, 2018). Wenn Kunden mit Ihren Produkten und Dienstleistungen über verschiedene Kanäle oder Berührungspunkte interagieren - sei es über eine Online-Plattform, ein physisches Geschäft oder den Kundensupport - sollte die Erfahrung nahtlos und konsistent sein. Unstimmigkeiten in der Qualität, Präsentation oder Darstellung Ihrer Produkte und Dienstleistungen können zu Verwirrung führen und das Vertrauen mindern, was das Risiko erhöht, dass Sie Ihre Kunden in Richtung Ihrer Konkurrenten drängen.

#6 Unstimmigkeit in der Preisgestaltung

Wenn Ihre Angebote unterbewertet erscheinen oder ohne Belege überteuert wirken, ist es an der Zeit, sie neu zu bewerten. Es geht nicht nur darum, den tatsächlich korrekten Preis festzulegen, sondern sicherzustellen, dass Kunden den Wert Ihres Produkts verstehen und schätzen. Eine Studie in der Harvard Business Review hebt hervor, dass 60% der Verbraucher die Preisgestaltung im Einklang mit dem wahrgenommenen Wert als einen wesentlichen Faktor für ihre Kaufentscheidungen betrachten.

#7 Übermässige Abhängigkeit von Rabatten und Promotionen

Während gelegentliche Rabatte den Verkauf ankurbeln können, kann eine ständige Abhängigkeit davon den wahrgenommenen Wert Ihrer Marke verwässern. Marken, die stark auf Promotionen angewiesen sind, sehen durchschnittlich einen Rückgang der Kundenloyalität um 15% (Nielsen, 2021). Wenn Promotionen häufig Ihren Verkäufe antreiben, anstatt der Produktwert oder die Markenloyalität, ist dies ein klares Zeichen dafür, dass Ihre Produkt- oder Dienstleistungsstrategie überdacht werden muss.

Das Nichterkennen dieser Dysfunktionen in Ihrem Produkt- oder Dienstleistungsportfolio kann für jedes Unternehmen katastrophal sein. Strategisches Produktmanagement bedeutet, diese Dysfunktionen rechtzeitig zu identifizieren und eine zeitnahe Neubewertung und Kurskorrektur sicherzustellen. Bei langen Entwicklungszyklen können Verzögerungen Produkte für Jahre veraltet erscheinen lassen. Verlorene Kunden danach zurückzugewinnen, ist schwierig, insbesondere bei ständig wachsender Konkurrenz.

Das Erkennen dieser Anzeichen von Dysfunktion ist für den anhaltenden Geschäftserfolg unerlässlich.

Quellen:

'70 Customer Retention Statistics for 2023: Loyalty Programs & Strategies', Finances Online, 2023, www.financesonline.com, abgerufen am 9. Oktober 2023

'When Digital Disruption Strikes: How Can Incumbents Respond?', Capgemini Consulting, 2017, www.capgemini.com, abgerufen am 9. Oktober 2023

'Why Your Customers Are Leaving - and How To Win Them Back', 2016, www.visualcapitalist.com, abgerufen am 9. Oktober 2023

Hat Instant Payment einen Business Case? Aber sicher.

Instant Payment ist aktuell das grosse Thema in der Zahlungsverkehr-Community. Nächstes Jahr ist es so weit: Das Instant Payment Verarbeitungssystem der Schweizerischen Nationalbank (SNB) geht live. Auf diesem neuen Verfahren werden Zahlungen zwischen den Schweizer Banken innerhalb von 10 Sekunden von Kundenkonto zu Kundenkonto abgewickelt, während 24 Stunden und 7 Tage die Woche.

In einer ersten Phase wird Instant Payment als Subsystem des heutigen Realtime Gross Settlement Systems (RTGS) der SNB betrieben, welches, wie es der Name sagt, heute auch Kundenzahlungen in Echtzeit abwickelt, und dies während 23.5 Stunden und 5.75 Tage die Woche. Daneben gibt es auch noch mobile Zahlsysteme wie TWINT & Co. oder die Debitkarten von Mastercard und Visa, welche alle ebenfalls Zahlungen in Echtzeit abwickeln.

Kein Wunder, dass sich einige Mitglieder der Community offen fragen, ob es ein neues Instant Payment System überhaupt braucht. Wer wird es benutzen bei so vielen Alternativen? Und wenn ja, bekommt das System überhaupt genügend Volumen, um die millionenschweren Investitionen des Finanzplatzes zu refinanzieren? Ich finde die Diskussion etwas uninspiriert: Wenn eine Technologie ermöglicht, bestehende Dienstleistungen noch schneller, bequemer und freier von Ort- und Zeitrestriktionen zu machen, dann sollte man die Chance packen und sein Kundenangebot überdenken und perfektionieren.

Instant Payment ist zu langsam

Viele Skeptiker von Instant Payment bringen an, dass Instant Payment zu langsam ist. Sie haben recht. Eine Zahlung mit einer Debitkarte oder TWINT dauert einen Bruchteil der 10 Sekunden, welche eine Instant Payment Zahlung dauert. In weniger als einer Sekunde ist die Autorisation der Zahlung beim Zahlungsempfänger - inklusive Zahlungsgarantie. Kein Mensch wird 10 Sekunden an der Supermarktkasse warten, bis die Zahlung bestätigt ist.

10 Sekunden sind in der Point-of-Sales (POS) und E-Commerce Zahlungswelt eine Ewigkeit. Instant Payment wird dort der Debitkarte oder TWINT nicht das Wasser reichen können. Wo liegt also der Business Case für Instant Payment? Hierzu muss man das Zahlverhalten der Schweizer aus der Rechnungssteller-Sicht betrachten. Eine t'charta Analyse basierend auf Zahlen der SNB, der SIX und TWINT zeigt, dass die klassische Überweisung, der Credit Transfer, mit fast 40% immer noch das häufigste Zahlungsmittel in der Schweiz ist. Mit ihr werden Mobilabonnemente, Versicherungsprämien, Mieten, Gewerberechnungen, Löhne oder Lieferanten bezahlt.

Die Überweisung ist ein sogenanntes «Deferred Payment»: Die Zahlung durch den Zahler geschieht zeitverzögert zur Präsentation des geschuldeten Betrages durch den Rechnungssteller. Zeitverzögert heisst, dass der Rechnungssteller während der Zeit, in welcher er auf sein Geld wartet, Kosten hat:

• Mahnkosten

• Delkrederekosten

• Finanzierungskosten

• Unproduktives Working Capital

Der IP Business Case heisst "Working Capital Optimierung"

Vor allem das Ausbleiben des Working Capitals ist ein Kostentreiber, der sich durch ein steigendes Zinsumfeld noch verstärkt. Während der Rechnungsteller 30 und mehr Tage auf das Bezahlen der Rechnung wartet, läuft sein operativer Betrieb weiter. Diesen Betrieb muss er vorfinanzieren, was Kapitalkosten von rund 12 Basispunkten für ihn bedeuten. Noch schlimmer, während das Geld beim Zahler verweilt, arbeitet es nicht für den Zahlungsempfänger. Es schöpft keinen Wert.

Wenn zum Beispiel nur die Hälfte seiner Kunden umgehend - also instant - statt mit 30 Tagen Verzögerung bezahlen würden, könnte der Rechnungssteller mit dem Geld während 15 Tagen mehr Marge generieren. Das macht schnell einen Ertrag von 30 Basispunkten. Genau hier ist der Business Case für Instant Payment versteckt: Nicht beim Konsumenten, sondern beim Rechnungssteller.

Instant Payment braucht Zahlmittel ohne Änderungsoptionen

Mit Instant Payment kann der Rechnungssteller Working Capital Kosten sparen. Die Voraussetzung ist, dass er den Kunden motivieren kann, ein Zahlungsmittel zu verwenden, welches automatisch zu einem Instant Payment führt. Das klassische Online-Banking, mit dem heute fast alle Rechnungen gezahlt werden, greift hier zu kurz. Der Konsument kann bei Online Banking Überweisungen das Ausführungsdatum der Zahlung jederzeit verändern. Das macht Frau und Herr Schweizer auch, um ihre eigene Zinsfunktion zu verbessern.

Das Instant Payment System der SNB muss also hinter Zahlungsmittel gehängt werden, welche QR-Rechnungen scannen können und eine Abänderung der Valuta nicht erlauben. TWINT wäre dafür natürlich prädestiniert. Auch eBill könnte man um eine Instant Payment Variante erweitern. Selbst in Wallets hinterlegte Debit- oder Kreditkarten - Stichwort Viseca One App - könnten Instant Payments bei der Bezahlung von QR-Rechnungen auslösen.

Request-to-pay als Ansatz - vor allem im Business-to-Business

Eine weitere Möglichkeit wäre ein Nachfolgeprodukt der Lastschrift auf Basis des in Europa bekannten Request-to-Pay Ansatzes. Dabei avisiert der Rechnungssteller den Zahler zum Beispiel via dem Mobile Banking der Bank, dass er einen offenen Rechnungsbetrag einfordert, und der Zahler gibt diesen mit einem Swipe als Instant Payment frei. Oder das Instant Payment wird, wie bei der Lastschrift, bei wiederkehrenden Zahlungen oder Abonnenten automatisch belastet. Ein solches Verfahren wäre auch im gewerblichen Zahlungsverkehr willkommen, wo das Working Capital Problem noch ausgeprägter ist. Dort sind die Rechnungsbeträge zwischen Lieferanten und Käufern noch höher und die Zahlungsfrist mit 45 Tagen und mehr noch länger.

Nach t'charta Schätzungen sind für Banken und Rechnungssteller durch diese Fristverkürzungen bei Rechnungszahlungen jeweils Erträge bzw. Einsparungen von je 20 Basispunkten möglich. Dies scheint wenig, ist aber im Vergleich etwa das, was eine kartenherausgebende Bank an einer Debitkarten-Transaktion (noch) verdient.

Mehrere Zahlmittel schlank ans Instant Payment System bringen

Damit die Banken an Instant Payment etwas verdienen, müssen sie die Verarbeitungsketten von Instant Payments möglichst schlank gestalten. Drittparteien wie Acquirer, Kartennetzwerke oder Original Equipment Manufacturer (OEM) von Mobiltelefonen, welche heute an Kartentransaktionen mitverdienen, müssen auf ein Minimum reduziert werden. Wie bei der klassischen Überweisung müssen die Banken Rechnungssteller und Zahler direkt zusammenbringen. Übersteigen nämlich die Kosten für eine Instant Payment Transaktion die Einsparungen im Working Capital Management, wird die Lösung kein Rechnungssteller adaptieren.

Je mehr Zahlmethoden den Use Case «Rechnungen zahlen» neu unterstützen und an das Instant Payment System der SNB angebunden werden, desto besser. Die Konkurrenzsituation führt zu optimaleren Preisen und effizienteren Abwicklungen, auch wenn heute alle wichtigen Zahlmittel von den Schweizer Banken kontrolliert werden.

Für mich lässt sich die Frage, ob Instant Payment einen Business Case hat, mit einem klaren «Ja» beantworten. Der Case liegt nicht im Ersetzen von heutigen Zahlmitteln am Point-of-Sale oder E-Commerce, er liegt in der Optimierung des Working Capital Managements für den Rechnungssteller. Damit dies gelingt, müssen verschiedene Zahlmittel ausserhalb des klassischen Online-Banking den Use Case «Rechnungen zahlen» aufnehmen - mit oder ohne QR-Code scannen - und für den Rechnungssteller als Instant Payment abwickeln. Die Banken müssen dabei aber auch wieder stärker das Ruder übernehmen, und ihre Firmenkunden mit «Deferred Payment»-Geschäftsfällen direkter und nicht über intermediäre Drittparteien bedienen. Instant Payment erfüllt digitale Imperative «Wherever, Whenever, However» und daraus lässt sich immer ein perfektioniertes Kundenangebot der Banken für die Rechnungssteller schaffen.

Was macht eine starke Marke aus?

Eine kürzliche Diskussion bei t'charta drehte sich um eine neue Studie über die Leistung der 40 stärksten Marken, als jemand die Frage stellte, was die Stärke einer Marke ausmacht. Am Tisch gab es unterschiedliche Meinungen darüber, ob es bei der Markenstärke um die Bekanntheit der Marke geht, um die Anzahl der Personen, die die Marke kennen, oder darum, wie gut das Markenimage den Anforderungen der Kunden entspricht. Am Ende kamen wir zu dem Schluss, dass die Antwort auf diese Frage viel komplexer ist: Die Stärke einer Marke durch mehrere Faktoren gemessen und bedarf eines strategischen Managements.

Strategisches Brand Management als Priorität

Im Rahmen einer Forschung des Massachusetts Institute of Technology (MIT) haben 11 % der befragten Unternehmen mehrere strategische Prioritäten in Bezug auf die Markenbildung. Das Vertrauen der Kunden in eine Marke wird immer wichtiger, da sich die Zahl der Wahlmöglichkeiten und Kanäle vergrößert. Die Studie fand heraus, dass die 40 stärksten Marken der Welt den Markt übertreffen, indem sie den Aktionären eine fast doppelt so hohe Gesamtrendite bescheren. Die Studie verglich große, börsennotierte Unternehmen, die ihre Strategie in öffentlichen Dokumenten, wie z. B. Jahresberichten, beschreiben, von denen 494 für die Studie untersucht wurden. Durch die Lektüre dieser Dokumente wurden die strategischen Prioritäten der Unternehmen als eine explizite Reihe von priorisierten Maßnahmen identifiziert, die mittelfristig umgesetzt werden.

Eine Marke ist das Versprechen eines Erlebnis

Strategisches Markenmanagement ist die Ausarbeitung einer geeigneten Strategie für das Wachstum der Marke. Es geht darum, die Marke als Managementinstrument zu nutzen, um den Bekanntheitsgrad des Geschäftsmodells deutlich zu erhöhen und das Umsatzwachstum voranzutreiben. Eine Marke als solche steht für eine Erfahrung mit einem Unternehmen, einer Organisation oder einer Gruppe von Menschen, die das Geschäftsmodell umsetzen.

Marken sind also wie soziale Wesen. Als solche haben sie eine Persönlichkeit, einen Zweck und ein Versprechen, das mit einer Kundennachfrage übereinstimmt. Der wichtigste Baustein beim Branding ist zunächst die Persönlichkeit. Dabei geht es darum, die Eigenschaften zu definieren, die mit den Werten und der Kultur der anvisierten Zielgruppen übereinstimmen, und so eine emotionale Verbindung zu den Kunden aufzubauen. In dieser Phase ist es wichtig zu unterscheiden, welche Qualitäten dem Markt bekannt sind und welche erst aufgebaut werden müssen, um die Markenpersönlichkeit von der Konkurrenz abzuheben. Bei diesem Aspekt geht es außerdem um die Markendifferenzierung - auch bekannt als Alleinstellungsmerkmal (USP) -, die sicherstellt, dass die Marke ein Merkmal oder einen einzigartigen Wert bietet, der von der Konkurrenz nicht kopiert werden kann.

Eng verbunden mit der Persönlichkeit ist der Baustein des Markenzwecks. Der Zweck hält die Verbindung zwischen einer Marke und ihren Kunden aufrecht. Während die Markenpersönlichkeit für die Kunden attraktiv ist, ist es der Zweck, der eine Marke für die Kunden relevant macht. Das Kernangebot einer Marke sollte deutlich machen, warum sie für den Kunden ideal ist, um seine Bedürfnisse zu befriedigen. Der Zweck macht aus Käufern engagierte Kunden, was ein großer Vorteil sein kann. Sie kommen zurück, um erneut Produkte zu kaufen oder Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen - wenn das Markenversprechen erfüllt und eingehalten wird.

Dies bringt uns zum dritten Baustein einer Marke: dem Markenversprechen, dem Lebensstil, den sie vermitteln soll, sowie ihrer Mission. Das Versprechen als solches übersetzt sich direkt in eine Erfahrung, die ein Kunde jedes Mal, wenn er mit dem Unternehmen interagiert, erwarten kann. Bei diesem Aspekt geht es auch um die Art und Weise, wie Kunden mit den Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens in Verbindung treten oder interagieren, sowie um die Verbindungspunkte auf dem Weg dorthin. Die Bereitstellung eines überdurchschnittlichen Erlebnisses kann zu einer langfristigen Bindung und Loyalität der Kunden führen. Sie kaufen nicht nur wiederholt, sondern erzählen auch ihren Freunden und Verwandten von ihrem Erlebnis und helfen Unternehmen, ihren Kundenstamm zu vergrößern. Darüber hinaus liefert ein treuer Kundenstamm wertvolles Feedback, hält das Engagement aufrecht und zieht neue Zielgruppen an.

Eine Marke strategisch aufbauen - und sie entsprechend führen

Ein Angebot, das den Kunden ein konsistentes Markenerlebnis bietet, fördert die Loyalität und Zuverlässigkeit. Um die Konsistenz des Erlebnisses zu gewährleisten, ist es wichtig, die Marke zu operationalisieren. Operationalisierung bedeutet, die Marke - ihre Persönlichkeit, ihren Zweck und ihr Versprechen - zu nutzen, um die Unternehmenskultur zu formen, die Kernprozesse voranzutreiben und das Kundenangebot zu steuern.

Es geht um die Umsetzung und Durchdringung der Markenstrategie im gesamten Geschäftsmodell eines Unternehmens.

Wenn es um Marken geht, konzentrieren sich Führungskräfte oft auf die Ausarbeitung einer großartigen Strategie und eines Markenversprechens, achten aber weniger darauf, wie ihre Strategie operativ umgesetzt werden soll. Die operative Umsetzung einer Marke erfordert, dass das Markenmanagement einige Richtlinien befolgt. Zunächst einmal muss die Marke auf der normativen Managementebene als strategische Priorität bestätigt werden. Die Marke muss zu einem Unternehmensnarrativ werden. Sie muss von oben nach unten verkündet werden, und die Mitarbeiter müssen über das Versprechen der Marke aufgeklärt werden.

Zweitens muss das Markenversprechen auf der Mitarbeiterebene von den Mitarbeitern verstanden und gelebt werden. Die Mitarbeiter sind die Repräsentanten der Marke. Sie sind die erste Community der Marke und ihre wichtigsten Promotoren.  Führungskräfte, die das Markenversprechen selbst atmen und leben, haben eine wichtige Leuchtturmfunktion für die Organisation.

Drittens muss sich das Markenversprechen in den Produkten und Dienstleistungen widerspiegeln, die das Unternehmen anbietet. Dieser dritte Teil erfordert oft die meiste Aufmerksamkeit des strategischen Markenmanagements. Die Bereitstellung und Förderung eines Produkts oder einer Dienstleistung erfordert verschiedene Teile eines Unternehmens, die manchmal widersprüchliche Ziele verfolgen. Während einige Abteilungen die Marke fördern sollen, haben andere vielleicht das Ziel, die Prozesse mit Kundenkontakt effizienter zu gestalten. In Unternehmen mit starken Marken verstärken sich marken- und kundenbezogene Aktivitäten gegenseitig und gehen Hand in Hand. Die gesamte End-to-End Customer Journey wird überprüft und verifiziert, ob jeder Interaktionspunkt mit dem Versprechen der Marke gegenüber ihren Kunden übereinstimmt. Eine Marke ist ein Erlebnisversprechen, das sich in allen Aktivitäten eines Unternehmens widerspiegeln muss.

Die Umsetzung der festgelegten Markenstrategie stützt sich nicht nur auf die drei vorgenannten Leitlinien. Das wichtigste Element einer erfolgreichen Marke und ihrer Verwaltung ist Geduld. Das Festhalten an einer klar definierten Strategie sorgt für Markenkonsistenz, ein Vorteil auf überfüllten Märkten. Marken müssen aber auch flexibel sein und sich ständig an veränderte Kundenwünsche und Marktkonstellationen anpassen. Der Kern einer Marke, ihre Persönlichkeit, ihr Zweck und ihr Versprechen bleiben jedoch oft Garanten für Beständigkeit im Wandel.

Eine konsistente Marke hebt sich ab, schafft Vertrauen und baut eine dauerhafte Verbindung und Loyalität zu den Kunden auf, indem sie eine einheitliche Botschaft vermittelt und zuverlässige Erfahrungen liefert. Das ist es, was eine Marke letztendlich stark macht.

Quellen:

"A Dynamic Approach to Brand Portfolio Audit and Brand Architecture Strategy", European Business Review, A. Brandão, J.C.C. Sousa, C. Rodrigues, 2020.

"Successful Brand Building: Marketing's Four P's Revisited", Forbes, A. Deibert, 2017.

"Behavioral Branding: Durchsetzung der Marke nach innen.", Springer Reference Wirtschaft, F. Esch, C. Knörle, K. Strödter, 2016.

"Brands and Branding: Research Findings and Future Priorities", Marketing Science, K. L. Keller, D.R. Lehmann, 2006.

"Brands, Organizations and Culture", Global Brand Management, Trinity College Dublin, H. Marks, 2022.

"Managing a Multi-Brand Portfolio", Global Brand Management, Trinity College Dublin, H. Marks, 2022.

"Managing Brands for Success", Global Brand Management, Trinity College Dublin, H. Marks, 2022.

"Strategic Brand Communications", Global Brand Management, Trinity College Dublin, H. Marks, 2022.

"Contemporary Branding Challenges", Global Brand Management, Trinity College Dublin, H. Marks, 2022.

"Why brand strategy is important", CultMethod, J. Persson, n.d.

"Conceptual analysis of brand architecture and relationships within product categories", Journal of Brand Management, R. Sanchez, 2004.

"How to Recognize a Strategic Priority When You See One", MIT Sloan Management Review,D. Sull, S. Turconi, 2017.

"Rigour and Structure in Brand Evaluation - Best Practice and ISO 20671", Brand Finance, S. Thomson, S., 2019.

"Five Components of a Strong Brand", Forbes, Yec Council Post, 2021.

Die Markengeschichte als Schlüssel zur Perfektion für Yves Saint Laurent

Ein wiederkehrendes Diskussionsthema unter Brand Managers ist die Neupositionierung einer Marke -sowie auch bei t'charta. Die Hauptfrage ist, wie traditionelle Marken neu positioniert werden und neue Gebiete betreten, und zeitgleich ihr Erbe und ihre Authentizität bewahren können.

Vor kurzem habe ich ein interessantes Beispiel der Luxusgütermarke Yves Saint Laurent entdeckt, dass auch für andere Branchen ein guter Referenzpunkt sein kann.

Die Marke wurde 1961 unter dem Namen Yves Saint Laurent gegründet, einem Visionär der Branche, dessen Ziel es war, die Art und Weise, wie Kunden über Premium-Mode denken, zu revolutionieren.

Er macht seine Modelinien, die in seinem berühmten Saint Laurent Rive Gauche Store in Paris verkauft wurden, einem größeren Publikum zugänglich. Seitdem erlebte die Marke ein enormes Wachstum, wurde zu einer der bekanntesten Luxusmarken weltweit und ist heute eine der Vorzeigemarken des Luxusgüterkonzerns Kering.

Im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts und mit dem Aufkommen des Internet-Phänomens haben sich die Welt und die Art und Weise, wie Luxuskunden einkaufen, dramatisch verändert.

Laut The Guardian interessieren sich die Kunden immer weniger für die standardisierten "Statussymbol"-Logoprodukte und bevorzugen stattdessen Premium-Label-Produkte, bei denen das Logo nicht oder nur dezent erscheint. Darin spiegelt sich wider, dass Teile der Gesellschaft den Wert eines Produkts über die Statussymbolik stellen und nur ungern einen ungerechtfertigten Preisaufschlag zahlen, nur weil ein Logo auf dem Produkt zu sehen ist.

Neupositionierung durch Nutzen der Markenessenz

Yves Saint Laurent hat diesen Trend vorausgesehen und begann, seine Markenpositionierung zu überdenken. Ziel war es, den von den Kunden wahrgenommenen Wert zu steigern und ein neues, wohlhabendes, junges Publikum anzusprechen, ohne die bestehende Kundschaft zu verlieren.

Das Unternehmen startete eine Reise, die mit der Erforschung des Purpose der Marke begann und zu einer Wiederbelebung der historischen Kernprodukte des Unternehmens und zu Veränderungen innerhalb der Organisation führte.

Im Sommer 2012 begann der französische Kreativdirektor Hedi Slimane im Einklang mit der strategischen Entscheidung, die Marke zu erneuern und neue Zielgruppen anzusprechen, indem er das Wesen der Marke wiederherstellte, mittels eines vollständigen Rebrandings.

Ziel war es, die Aufmerksamkeit wieder auf das Erbe der Marke und ihre ursprüngliche Produktlinie zu lenken, die sogenannte "Ready-to-wear"-Kleidung in hoher Qualität, die in Standardgrößen und zu erschwinglicheren Preisen als die maßgeschneiderte Haute Couture verkauft wird.

Der erste Schritt war die Änderung des Logos für die Einzelhandelskollektionen von "YSL" in "Saint Laurent Paris" in der Schriftart Helvetica, in Erinnerung an das ursprüngliche Pariser Geschäft.

Zweitens schrieb das Unternehmen vor, dass die Kollektionen den Namen des Kreativdirektors tragen müssen, z. B. "Saint Laurent by Hedi Slimane".

Drittens wandelte sich das Design und der Stil von eher "laut" mit auffälligen Logos und Symbolen auf den Produkten zu einer subtilen Eleganz, gepaart mit einem kantigen Stil und der Unterschrift der Marke auf den Details der Kleidungsstoffe und Reißverschlüsse.

Schließlich hat das Haus eine permanente Kollektion mit sogenannten «All-Time-Klassiker» Stücken geschaffen und auf den Markt gebracht, um das Erbe der Marke zu ehren und zu bewahren.

Diese Strategie wurde von der Öffentlichkeit mit großer Verzweiflung aufgenommen. Sie wurde als nutzlos und schädlich angesehen, da sie ein Produktangebot erneuerte, das bereits ein gut etabliertes Publikum hatte.

Die Strategie der Marke in der Organisation widerspiegeln

Diese öffentlich anerkannte Störung der Marke stellte jedoch auch die Weichen für die organisatorische Entwicklung, die im Juli 2013 mit der Ernennung der neuen CEO Francesca Bellettini begann.

Der erste Schritt war die Schaffung spezialisierter Geschäftseinheiten für die Kernproduktkategorien Lederwaren, Einzelhandelsbekleidung und Schuhe des Unternehmens.

In diesem Zusammenhang unterzog sich das Unternehmen auch einer ganzheitlichen Qualitätsneubewertung auf Produktebene und suchte den besten Partner mit dem besten Detailwissen in der Herstellung des jeweiligen Produkts.

Der zweite Schritt zielte darauf ab, die Werte und das Erbe der Marke zu bewahren und eine Verwässerung durch Großhandelspartner zu vermeiden. Aus diesem Grund beschloss das Unternehmen, die Großhandelspartnerschaften auf diejenigen zu beschränken, die mit der Strategie und Vision der Marke übereinstimmen.

Yves Saint Laurent distanzierte sich von denjenigen, die eine Preisnachlassstrategie verfolgten. Wir können davon ausgehen, dass dieser klare Schnitt einen wichtigen Beitrag zum Wachstum des Umsatzes im direkten Einzelhandelsgeschäft von 68 % im Jahr 2018 auf 77 % im Jahr 2022 geleistet hat.

Eine weitere interne Maßnahme war die Überarbeitung der regionalen Struktur des Unternehmens. Damals fungierten die Regionalmanager hauptsächlich als Leiter von Einzelhandelsboutiquen und unterstanden nicht der zentralen Rechenschaftspflicht. Daher wussten sie nicht direkt, was die anderen regionalen Teams taten. Mit der neuen Managementstruktur lag der Schwerpunkt auf der Schaffung eines Netzwerks von Regionalmanagern. Der Gedanke hinter dieser organisatorischen Veränderung war, dem Top-down- und dem Bottom-up-Ansatz die gleiche Bedeutung beizumessen. Die Regionalmanager sollten zu Fürsprechern der Vision von Yves Saint Laurent werden, die diese kontextualisieren und dem Verkaufspersonal in den verschiedenen Märkten erklären konnten. Insbesondere das Verkaufspersonal spielte eine zentrale Rolle bei der Perfektionierung des Kundenangebots. Sie wurden durch Schulungen zu Verkaufstechniken (z. B. Cross-Selling) und zum Storytelling weitergebildet.

Die Neupositionierung der Marke förderte das Wachstum von Umsatz und Rentabilität. Wie aus den Finanzberichten von Kering hervorgeht, stieg der Umsatz von Yves Saint Laurent zwischen 2018 und 2022 um 89 % und das wiederkehrende Betriebsergebnis um 122 %.

Ich bin überzogen, dass der Erfolg der Neupositionierung von Yves Saint Laurent in der Erforschung des Markenerbes, der konsequenten Überarbeitung des Produktdesigns und des Portfolios des Einzelhandels sowie den strikten Änderungen in der Organisationsstruktur und im Vertrieb liegt. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor war es, dafür zu sorgen, dass die Notwendigkeit des Wandels innerhalb der Organisation verstanden wurde - nicht nur auf der Führungsebene, sondern auch bei den regionalen Managern und dem Verkaufspersonal. Die ganzheitliche Perspektive auf das Problem, die mit der Vergangenheit und der Zukunft des Unternehmens im Einklang stand, ermöglichte eine nachhaltige Wiederbelebung der Marke und eine bewusste Produktinnovation.

Quellen:

"The business of making expensive clothes of original design and high quality" (Das Geschäft mit der Herstellung teurer Kleidung mit originellem Design und hoher Qualität), Cambridge Dictionary (abgerufen am 14. August 2023).

"Never mind the logo: how savvy buyers are finding luxury for less" (Vergessen Sie das Logo: Wie clevere Käufer Luxus für weniger Geld finden), The Guardian, 30th December 2018. https://www.theguardian.com/fashion/2018/dec/30/no-logo-products-direct-from-factory-designer-labels-lose-appeal (abgerufen am 14. August 2023).

"Saint Laurent CEO Francesca Bellettini's big ambitions" (Die großen Ambitionen von Saint Laurent-CEO Francesca Bellettini), Vogue Business, 15. November 2021, https://www.voguebusiness.com/fashion/saint-laurent-ceo-francesca-bellettinis-big-ambitions (abgerufen am 14. August 2023).

"Osservatorio Altagamma 2022 - P.4", 11. November 2022, https://www.youtube.com/watch?v=748YyVtS6yk (abgerufen am 14. August 2023).

"2020 Financial Document" (Finanzbericht 2020), Kering Group, 2020. https://www.kering.com/api/download-file/?path=KERING_Document_Financier_2020_Production_UK_2c2a921cad.pdf (abgerufen am 14. August 2023).

"2021 Financial Document" (Finanzbericht 2021), Kering Group, 2021. https://www.kering.com/api/download-file/?path=Kering_2021_Financial_Document_ENG_456dd1c31b.pdf (abgerufen am 14. August 2023).

"2022 Financial Document" (Finanzbericht 2022), Kering Group, 2022, https://www.kering.com/api/download-file/?path=KERING_DF_2022_US_c9860510de.pdf (abgerufen am 14. August 2023).

"Making Sense of YSL Retrobranding" (Der Sinn des YSL-Retrobrandings), The Business of Fashion, 9. Juli 2012 (abgerufen am 14. August 2023).

"Why did Saint Laurent remove the Yves (Ingenious Branding?)" (Warum hat Saint Laurent das Yves entfernt (Ingenious Branding?), 3. März 2023, https://archiveavenue.com/why-did-saint-laurent-remove-the-yves-ingenious-branding/ (abgerufen am 14. August 2023).

Interessenkonflikte in Anbieter Referenz Interviews erfolgreich vermeiden

In einem kürzlich durchgeführten Projekt hatte unser Team die Möglichkeit, einen Kunden bei der Auswahl eines Anbieters für eine neue Geschäftslösung zu unterstützen. Im Rahmen unserer Rolle als Produktmanager und Beschaffungsexperten war die Durchführung der Due Diligence bei potenziellen Lieferanten eine entscheidende Aufgabe. Ein Aspekt, auf den wir uns konzentrierten, war die Durchführung von Referenzinterviews. Wir haben die Bedeutung der Vermeidung von Interessenskonflikten während dieser Interviews priorisiert, um eine unvoreingenommene Bewertung zu gewährleisten.

In diesem Blogbeitrag werden die wichtigsten Strategien zur Vermeidung von Interessenskonflikten in Lieferantenreferenzinterviews aufgezeigt.

#1 Identifizieren Sie potenzielle Interessenkonflikte

Nehmen Sie sich vor der Durchführung von Referenzinterviews etwas Zeit, um mögliche Interessenskonflikte zu identifizieren. Überlegen Sie, ob der Referenzkunde ein direkter Wettbewerber ist oder eine enge Beziehung zum Anbieter hat. Wenn es potenzielle Interessenskonflikte gibt, sollte man in Erwägung ziehen, einen anderen Referenzkunden für ein Interview zu finden.

#2 Vertraulichkeit wahren

Bei Referenzgesprächen ist es wichtig, die Vertraulichkeit zu wahren. Dies bedeutet, dass Sie keine vertraulichen oder sensiblen Informationen veröffentlichen, die der Referenzkunde während des Interviews mit Ihnen teilt. Machen Sie dem Referenzkunden klar, dass alle Informationen, die er mit Ihnen teilt, vertraulich behandelt werden.

#3 Neutrale Fragen stellen

Bei Referenzinterviews ist es wichtig, neutrale Fragen zu stellen, die keine vertraulichen Informationen preisgeben. Vermeiden Sie es, irreführende Fragen zu stellen, die die Antworten des Referenzkunden verzerren könnten. Stellen Sie stattdessen offene Fragen, die es dem Referenzkunden ermöglichen, seine Erfahrungen und Meinungen offen kundzugeben.

#4 Mehrere Perspektiven berücksichtigen

Bei der Auswahl von Referenzkunden sollten Sie mit mehreren Kunden sprechen, um eine umfassendere Sicht auf die Fähigkeiten und Leistungen des Anbieters zu erhalten. Dies hilft, potenzielle Verzerrungen oder Interessenskonflikte zu mildern, die sich aus dem Gespräch mit einem einzigen Referenzkunden ergeben können.

#5 Informationen reviewen und validieren

Nachdem Sie Referenzinterviews mit dem Anbieter durchgeführt haben, überprüfen und validieren Sie die gesammelten Informationen. Überlegen Sie, ob die Informationen mit anderen gesammelten Informationen übereinstimmen oder ob es Unstimmigkeiten oder rote Flaggen gibt, die beachtet werden müssen. Dies hilft sicherzustellen, dass die von Ihnen gesammelten Informationen genau und zuverlässig sind.

#6 Objektiv bleiben

Bei der Durchführung von Referenzinterviews ist es wichtig, objektiv zu bleiben. Vermeiden Sie es, Ihr Urteil durch persönliche Voreingenommenheit oder Beziehungen zum Verkäufer oder Referenzkunden zu beeinflussen. Konzentrieren Sie sich darauf, objektive Informationen zu sammeln, die Ihnen helfen, eine fundierte Entscheidung über den Anbieter zu treffen.

Denken Sie bei Ihren eigenen Bemühungen um die Auswahl eines passenden Anbieters daran, dass die Vermeidung von Interessenkonflikten von entscheidender Bedeutung ist, um möglichst genaue und zuverlässige Erkenntnisse zu gewinnen. Wenn Sie die in diesem Artikel beschriebenen Strategien anwenden, versichern wir Ihnen, dass Sie Referenzgespräche mit Anbietern führen, dabei objektiv bleiben und fundierte Entscheidungen treffen. Kontaktieren Sie uns, wenn Sie mehr erfahren möchten und wir Sie bei Ihren Herausforderungen bestmöglich unterstützen können.

Plattform versus Netzwerk: Welches ist das bessere Geschäftsmodell?

Kürzlich führten wir eine Diskussion im t'charta Team, welches Geschäftsmodell die perfekteren Kundenangebote liefert: Plattformen wie Uber, Amazon & Co. oder Geschäftsmodelle nach der Netzwerkphilosophie? Das Team war zweigeteilt. Während die einen die Effizienz und standardisierte User Experience von Plattformen als wichtige Vorteile von Plattformen sahen, hoben die anderen strategische Sicherung der Markteffizienzen durch Netzwerke heraus. Letzteres ist ein interessanter Gedankengang: Welches Modell führt zur ökomischen Nachhaltigkeit?

Traditionell arbeiteten Unternehmen entlang linearer Wertschöpfungsketten. Die Kette vom Produzenten zum Endkunden erfolgt Schritt für Schritt, beginnend mit dem Produktdesign, gefolgt von der Herstellung und dem Vertrieb über Kanäle wie Grosshändler, Einzelhändler, Lizenznehmer oder Agenten bis hin zum Endkunden.

Das Problem bei solchen linearen Geschäftsmodellen ist, dass es Intermediäre und Gatekeeper gibt. Diese kontrollieren den Kanal zum Endkunden, was Produkte und Dienstleistungen teurer macht.

Intermediäre treffen eine Vorauswahl an Produkten und Dienstleistungen für ihre Kunden und bestimmen die Art der Präsentation und des Verkaufs der Produkte in ihren Verkaufsstellen. Im schlimmsten Fall schotten sie ihre Kanäle und Märkte für kosteneffiziente, aber margenschwachen Produkte ab und halten den Endkunden Innovationen vor.

Plattformen: Neue Intermediäre und Gatekeeper

In den letzten Jahren sind immer mehr neue Unternehmen auf den Markt gekommen, welche nach einem alternativen Geschäftsmodell zur linearen Wertschöpfungsketten arbeiten: Die Plattformen.

Plattformen verbinden verschiedene Marktteilnehmer - Hersteller, Dienstleister, Lieferanten, Händler und Verbraucher - miteinander, ermöglichen den Austausch von Waren, Dienstleistungen oder Rechten direkt zwischen den Marktteilnehmern. Uber, Airbnb, Alibaba, Amazon und viele mehr sind allesamt plattformbasierte Geschäftsmodelle. Sie bieten eine superbequeme User Experience und gewährleisten eine konstante Servicequalität. Und sie eliminieren Intermediäre in Verkaufsketten, was zu mehr Markteffizienz und Transparenz führt. Kurz gesagt, Plattformen übertreffen die linearen Wertschöpfungsketten und sind deshalb so erfolgreich.

Plattformen werden leider immer mehr zu dem, was sie eigentlich eliminieren wollten: Sie werden die neuen Intermediäre. Einige der erfolgreichsten Plattformen zeigen bereits heute ein monopolistisches Verhalten. Amazon zum Beispiel betreibt eine Plattform für Dritthändler. Deren Anteil am E-Commerce Umsatz von Amazon ist von 3 % im Jahr 1999 auf 53 % (oder 117 Mrd. USD) im Jahr 2022 gestiegen. Dies beweist, dass Amazons Plattform ein effizienter und bequemer Kanal für etwa 2 Millionen kleine und mittlere Händler ist.

Im Jahr 2019 haben aber verschiedene europäische Wettbewerbsrechtskommissionen, darunter Deutschland, Österreich, Italien und die EU-Kommission selbst, Untersuchungen gegen Amazon wegen Ausnutzung der Marktmacht eröffnet. Die Untersuchung der EU stellt in diesem Rahmen fest, dass Amazon mit der Nutzung «von den nicht-öffentlichen Geschäftsdaten der Marktplatzverkäufer zur Kalibrierung seiner Einzelhandelsentscheidungen den fairen Wettbewerb auf seiner Plattform verzerrt und einen wirksamen Wettbewerb verhindert.»

Die Untersuchung wurde im Dezember 2022 mit einer Verbindlichkeitserklärung von Amazon geschlossen. Amazon erklärte darin, keine nicht-öffentliche Geschäftsdaten aus Aktivitäten von Dritthändlern von seinem Marktplatz zu beziehen und daraus Schlussfolgerungen für sein eigenes Handelsgeschäft abzuleiten. Dieses Beispiel zeigt gut, in welche Dilemmas plattformbasierte Geschäftsmodelle kommen können.

Aufbruch in Neuland: Von Plattformen zu Netzwerken

Eine Antwort auf das Dilemma der marktbeherrschenden Plattformen ist, die Anbieter zu zwingen, sich in zwei unabhängige Geschäftseinheiten zu teilen: Eine für den operativen Betrieb der Plattform und eine für das Handelsgeschäft. Diese ist eine vorherrschende Präferenz der Regulatoren.

Eine andere Lösung ist, das Geschäftsmodell der dominierenden Plattformen in ein Netzwerkmodell mit einer Multi-Party-Governance umzuwandeln. Wie Plattformen ermöglichen Netzwerke Verkäufern mit Käufern direkt zu interagieren und digitalisierte Informationen, Waren, Dienstleistungen, Vermögenswerte und Rechte direkt - peer-to-peer - auszutauschen, doch dies mit drei kleinen, aber feinen Unterschieden:

1. Netzwerke werden von den teilnehmenden Mitgliedern operative und technologisch selbst betrieben. Jeder Teilnehmer hat eine Schnittstelle - ein sogenannter Nod - in das Netzwerk, womit ein zentraler Datenhub wie bei Plattformen obsolet werden.

2. Transaktionen auf dem Netzwerk müssen gemäss einem von den Teilnehmern standardisiertem, mathematischen Algorithmus abgewickelt und vertrauenswürdig ihre Echtheit, Richtigkeit und Finalität geprüft werden. Die Transaktion-Logs werden anschliessend dezentral gespeichert und können nicht zentral analysiert, attackiert oder manipuliert werden.

3. Auch die Governance eines Netzwerks eine gemeinsame Aufgabe der Teilnehmer. Standardisierung und rechtliche Regeln werden gemeinsam vorangetrieben und verabschiedet, während auf einer Plattform die gesamte Macht bei einem Anbieter liegt.

Nachhaltige Markteffizienz

Es ist der alte (oder auch aktuelle) Kampf von demokratischen gegen autokratische Marktsysteme. Autokratische Plattformen sind schnell und effizient beim Schaffen einer konstanten Dienstleistungsqualität, streben aber immer nach Skalen und Marktdominanz. Während demokratische Netzwerke zu einem effektiveren und faireren Marktmodell führen, aber sehr schwerfällig bei der Einigung auf Standards und ein gemeinsames Kundenerlebnisses sind.

Die Frage, welches Geschäftsmodell zum perfekteren Kundenangebot führt, kann wahrscheinlich gar nicht beantwortet werden. Aber die Frage, welches Geschäftsmodell nachhaltig zu freien und effizienten Märkten führt, lässt sich meiner Meinung nach eindeutig beantworten.