Vom Whiskyfass zur Investmentplattform – Skalieren eines Startups

Angefangen hat alles mit einem Whiskyfass, einem gefüllten Whiskyfass. Heute ermöglicht Splint Invest über ihre Plattform privaten Kleininvestoren mit tokenisierten Anteilen in Sachwerte wie Oldtimer, Uhren, Diamanten, Kunst oder Whisky zu investieren.

In der 15. Folge von t’charta chats spricht Dennis Flad mit Aurelio Perucca, Geschäftsführer und Co-Founder von Splint Invest, über die Skalierung eines Startups, die Erfolgsfaktoren in der Plattform-Ökonomie mit tokenisierten Assets und wieso ein ausgebliebener Venture Capital Deal für das nachhaltige Wachstum von Vorteil war.

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Splint Invest ermöglicht es Kleininvestoren gemeinsam physische Anlageklassen zu kaufen und nach einer gewinnsteigernden Haltefrist wieder an spezialisierten Marktplätzen wie Kunstauktionen oder Diamantenbörsen zu verkaufen. Die Assets werden von Experten vorgängig geprüft und deren Werte validiert. Durch den Crowd-Investing-Effekt können die Kosten von komplexen Prozessen und hohen fixen Transaktionskosten gesplittet werden, was die Investition in wertsteigende Sachwerte für kleinere Investoren tragbar macht.

Investieren ohne Emotionen

Wichtig ist dabei, so Aurelio, das emotionslose Einkaufen. In vielen Situationen entscheiden sich Käufer von Luxusobjekten aufgrund von individueller Präferenz - wer den gelben Porsche unbedingt will, zahlt mehr. Splint Invest macht das Gegenteil: konsequente Orientierung an Marktpreisen, kein emotionales Attachment und direktes Bezahlen. Wer schnell verkaufen muss, akzeptiert dafür 10–15% unter Markt.

Das Wachstum des Startups selbst verlief in Wellen. Die erste Challenge war die Balance zwischen Angebot und Nachfrage zu finden. Zu viel Angebot und die Objekte wirken unattraktiv, zu wenig Angebot und das Unternehmen wächst nicht. Die zweite Challenge war der Trade-off zwischen Marketing und Produkt. Zuerst konzentrierte man sich auf das Produkt. Man wuchs organisch, über eine enge Zielgruppe und Mundpropaganda. Dann, als die organische Reichweite an ihre Grenzen stiess, folgte ein Shift auf Marketing, insbesondere Paid Marketing. Dann wieder Produktfokus, als die Customer Acquisition Costs die Unit Economics aus dem Gleichgewicht brachten. Was klingt wie ein sauberer Prozess, war in der Realität holpriger und der Wechsel zwischen Produkt- und Marketingfokus kam immer wieder zu spät. Wer diesen Rhythmus früher erkennt, spart Zeit und Geld.

Perspektivenwechsel wegen fehlendem Venture Capital

Da Splint Invest kein Venture Capital erhalten hat, veränderte sich auch die Wachstumsperspektive grundlegend. Es ging nicht darum, möglichst schnell möglichst viele neue Kunden zu erreichen, sondern darum, Kunden zu Kosten zu finden, welche sich nach 3-6 Monaten wieder amortisieren. Dieser Ansatz liefert keinen Hockeystick, sondern nachhaltiges Wachstum und war überlebenswichtig für Splint Invest.

Erfolgsfaktoren der Plattform-Ökonomie

Im Gespräche identifizieren Dennis und Aurelio fünf Erfolgsfaktoren für Plattform- und Marktplatzmodelle mit tokenisierten Assets. Erstens ein klarer Mehrwert für den Kunden. Zweitens Reach: Jede Plattform-Ökonomielösung braucht kritische Masse, sonst bringt das System keine Markteffizienz und keinen Mehrwert. Doch zu viel Angebot oder zu viel Nachfrage ist auch nicht gut. Deshalb, drittens, das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage muss aktiv bewirtschaftet werden. Viertens müssen die Plattform-Lösungen nahtlos in die bestehenden Prozesse integriert werden – im Fall von Splint Invest zum Beispiel bei Zahlungsmethoden oder beim Onboarding von Assets. Meistens bestehen schon Geschäftsprozesse und -systeme zum Kauf und Verkauf von Sach- und Geldwerten oder Dienstleistungen. In diese gilt es, sich ohne Medienbrüche anzudocken. Und fünftens ein verlässliches Regelwerk, das Vertrauen schafft und Missbrauch verhindert. Fehlt einer dieser Faktoren, wird es schwierig mit der Skalierung von Plattform-Lösungen.

Und noch ein Erfolgsfaktor ist für beide entscheidend: ein gutes und eingespieltes Gründerteam, denn es wird immer wieder Phasen geben, in denen die Euphorie verfliegt und es anstrengend wird. Da ist Zusammenhalt und gegenseitiges Vertrauen entscheidend.

Die FINMA Aufsichtsmitteilung 02/2026 und ihre Auswirkungen auf die Dienstleistungen und Produkte der Banken

Die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz macht es Betrügern immer einfacher, ihre sogenannten Fraud-Stories immer besser zu tarnen. Insbesondere im Finanzbereich hat die Anzahl der Opfer von Betrug und Phishing markant zugenommen. Im April 2026 hat die Schweizerische Finanzmarktaufsicht (FINMA) zu dem Thema eine Aufsichtsmitteilung veröffentlicht. Was diese Mitteilung für die Bankprodukte und Dienstleistungen einer Bank bedeutet, das haben My Chau Bachelard und Dr. Martin Hess von der Zürcher Kanzlei Künzi Hess MacNab sowie Catherine Walter und Dennis Flad von t’charta an einem Webinar am 30. April 2026 diskutiert.  

Die Mitteilung ist rechtlich nicht verpflichtend, aber…

Die FINMA-Aufsichtsmitteilung 02/2026 ist keine formelle Rechtsquelle. Sie ist weder Gesetz noch Verordnung noch Rundschreiben und schafft deshalb keine neuen materiellen Pflichten. Ihre praktische Bedeutung ist dennoch gross, weil sie offenlegt, wie die FINMA bestehende Organisations-, Compliance- und Risikomanagementpflichten im Umgang mit digitalen Betrugsrisiken versteht.

Im Webinar wurde dies als „Soft Law mit harter Wirkung“ eingeordnet. Institute verletzen nicht die Mitteilung als solche, riskieren aber aufsichtsrechtliche Feststellungen, Nachbesserungspflichten oder Enforcement-Massnahmen, wenn sie die darin formulierte Erwartungshaltung nicht in ein tragfähiges Fraud-Management überführen.

Rechtlich verbindlich bleiben insbesondere das Bankengesetz, die Bankenverordnung, das Geldwäschereigesetz sowie die Vorgaben zu operationellen Risiken. Die Mitteilung konkretisiert damit vor allem, dass digitale Betrugsrisiken als wesentliche operationelle Risiken systematisch erkannt, bewertet, gesteuert und überwacht werden müssen.

Die Regulation verschärft sich – zumindest international

My Chau Bachelard und Martin Hess betonten, dass digitale Betrugsrisiken regulatorisch fragmentiert geregelt sind. Relevant sind nicht nur aufsichtsrechtliche Normen, sondern auch zivilrechtliche Sorgfaltspflichten, Datenschutz, Cybersecurity und Geldwäschereivorgaben.

Für den Zahlungsverkehr gibt es in der Schweiz zwar kein einheitliches Zahlungsverkehrsgesetz, die Sorgfaltspflichten der Institute bestehen aber dennoch klar. Besonders hervorzuheben in diesem Zusammenhang ist Art. 398 des Schweizerischen Obligationenrechts: Das Finanzinstitut schuldet die getreue und sorgfältige Ausführung des Auftrags. Fraud-Fälle sind deshalb nicht nur ein Aufsichtsthema, sondern können auch direkte Haftungsfolgen gegenüber Kundinnen und Kunden auslösen.

Neue digitale Zahlmittel und Zahlungsformen, sowie die internationalen Entwicklungen, insbesondere die kommende Payment Service Directive 3 (PSD 3) oder das britische Authorized Push Payment Fraud Reimbursement Scheme, welches seit Dezember 2025 in Kraft ist, erhöhen nach Einschätzung von My Chau und Martin eher die Verantwortung der Institute als dass sie diese reduzieren. Die britische Regulation sieht vor, dass die Institute Kunden, welche Opfer von Betrug (Scam) wurden, der zu einer autorisierten Überweisung führte (Authorized Push Payment), für den Schaden bis zu GBP 85'000.- entschädigen müssen. Die PSD3 sieht eine ähnliche Regelung vor, wenn auch nur für Betrugsmuster, bei welchen sich der Betrüger als falscher Bankmitarbeiter ausgegeben hat.

Fünf Handlungsfelder bei Bankprodukten

Aus Sicht von t’charta ist Fraud Management nicht bloss als Backend-Kontrolle, sondern als Dienstleistung für Kundinnen und Kunden zu verstehen. Der Schutz von Kundengeldern wurde ausdrücklich als Urfunktion einer Bank beschrieben, die im digitalen Raum sichtbar und wirksam organisiert werden muss.

Catherine Walter zeigte in ihrer Präsentation auf, dass aus der Aufsichtsmitteilung die FINMA beim Fraud Management für Bankprodukte fünf Handlungsfelder hervorhebt:

·       Führungsinstrumente und Strukturen,

·       Detektion und Reaktionsfähigkeit,

·       Prozesse und Verantwortlichkeiten,

·       Kommunikation und Ausbildung, sowie

·       Onboarding und Geldwäscherei.

Insbesondere bei der Detektion und Reaktionsfähigkeit sieht Catherine eine stärkere Verschiebung: Das Fraud Management kommt näher an die Kundenschnittstelle und wird direkt in die Kundeninteraktion integriert. Beispiele hierfür sind etwa die Echtzeit-Anomalieerkennung, Warnhinweise im Zahlungsprozess, Abfragen zum Zahlungszweck, zusätzliche Zwei-Faktoren-Bestätigungen bei auffälligen Transaktionen oder Telefonaten mit der Bank, bis hin zu bewusst eingebauten Verzögerungen von Transaktionen im Sinne einer Cool-down-Periode. All diese Änderungen lassen sich nicht umsetzen, wenn man den Kunden nicht aktiv über die Notwendigkeit von Fraud Management informiert. Auf der anderen Seite wecken solche Änderungen im Prozess auch Erwartungshaltungen der Konsumenten: Die Bank schützt einen. Deshalb muss Fraud Management wie ein Produkt bzw. eine Dienstleistung gedacht werden.

Zentrale Anforderungen an Institute

Nach der Einordnung im Webinar erwartet die FINMA eine dokumentierte Risikoanalyse, klare Zuständigkeiten, definierte Eskalations- und Reaktionsprozesse, wirksame Detektionsmechanismen sowie eine regelmässige Wirksamkeitsprüfung der Kontrollen.

Entscheidend ist dabei die Nachweisbarkeit. Die FINMA fragt nicht nur, ob Kontrollen bestehen, sondern ob deren Funktionieren gegenüber Revision, Prüfgesellschaft und Aufsicht belegt werden kann.

Die Referierenden betonten, dass viele Institute weniger an fehlenden Einzelmassnahmen scheitern als an fragmentierten Silos zwischen Legal, Compliance, IT, Operations, Cybersecurity und Fraud Prevention. Gerade diese mangelnde Orchestrierung wurde als zentrale praktische Schwachstelle beschrieben.

Digitales Onboarding neu denken

Besonders kritisch wurde das Onboarding eingeordnet. Eine reine Video-Identifikation reicht nach der präsentierten Sichtweise nicht aus; erforderlich sind zusätzliche Ex-ante- und Ex-post-Kontrollen wie Fragen zum Kontozweck, externe Datenabfragen, risikobasierte Einschränkungen und ein engmaschiges Monitoring neuer Kundenbeziehungen.

Auch Kommunikation und Ausbildung gewinnen stark an Bedeutung. Weil es zahlreiche Betrugskategorien und viele konkrete Fallmuster gibt, braucht es einen mehrstufigen Kommunikationsansatz mit Mitarbeiterschulungen, Frühwarnsystemen und gezielter Sensibilisierung von Kundinnen und Kunden in vulnerablen Lebensphasen oder Nutzungssituationen.

Zusammenfassend ist die FINMA-Aufsichtsmitteilung als Handlungsauftrag zu verstehen, Fraud Management institutweit zu professionalisieren, näher an Front- und Kundenprozesse zu bringen und als integriertes Leistungs- und Betriebsmodell aufzubauen.

Prozessmanagement zwischen Anspruch und Realität: Was Organisationen heute wirklich bewegt

Woran scheitert Prozessmanagement heute und wo liegen seine ungenutzten Potenziale sowie versteckten Marktbedürfnisse? Dieser Frage sind wir gemeinsam mit der und für die brix Solutions AG auf den Grund gegangen. brix Solutions AG ist eine Dienstleisterin und Software-Lösungsanbieterin für Digital Asset Management (DAM), Publishing sowie verwandt damit Prozessmanagement-Lösungen.  

Unser Ziel war es, jenseits der üblichen Narrativen zu verstehen, was heute Prozessmanagement wirklich erfolgreich macht und wo die Hürden liegen. Wie sehr hängt Erfolg vom technologischen Reifegrad ab und wie stark vom Mindset? Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz dabei? Welche Verantwortung trägt die Führung in Unternehmen und Projekten? Welche Rolle spielt eine enge Begleitung der Transformation und des Change Managements? Das Resultat einer Workshop-Reihe und umfassenden qualitativen Kundenbefragung war ein Whitepaper, das mehr als ein Trendbericht ist: Es ist ein Stimmungsbild aus der Praxis, basierend auf fundierten Tiefeninterviews mit Unternehmen verschiedenster Branchen und Grössen. 

Zehn Unternehmen, verschiedene Branchen, verschiedene Grössen, wurden für das Whitepaper befragt, wie sie heute mit Prozessen umgehen, was sie umtreibt, was sie blockiert. Die Antworten sind ehrlich, ungeschönt und hochaktuell. Was auffällt: Niemand stellt mehr infrage, ob Prozessmanagement wichtig ist.  

Viele Unternehmen haben längst erkannt, dass Prozesse strategische Assets sind, die allerdings kontinuierliche Aufmerksamkeit erfordern. Sie investieren in Transparenz, Automatisierung, Standardisierung. Gleichzeitig aber wird klar: Der Weg zur echten Wirksamkeit ist oft steinig. Ressourcenmangel, veraltete Systeme, fehlendes Prozessverständnis im Management und ein zu spätes Involvieren von Beteiligten sind nur einige der Stolpersteine. 

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz wird zwar von fast allen interviewten Personen als wichtig eingestuft, doch der Schritt zur Umsetzung fällt schwer. Nicht aus Desinteresse, sondern weil es oft an Zeit, Struktur und Know-how fehlt. Genau hier wird Prozessmanagement zu einer Change-Management-Aufgabe: Nur wenn Technologie sinnvoll eingebettet wird, entsteht echter Nutzen. Denn wie John Gall es sinngemäss beschreibt: „If you automate a mess, you get an automated mess.“ KI kann fehlende Strukturen nicht ersetzen – sie macht sie lediglich schneller sichtbar. 

Fünf Fehler im Prozessmanagement

Im Rahmen des Whitepapers konnten aus den Interviews fünf Fehlerquellen identifiziert werden, welche über den Erfolg oder Misserfolg im Prozessmanagement entscheiden:  

1. Prozessziele ohne strategische Anbindung
Viele Prozesse sind hervorragend dokumentiert, aber niemand weiss, warum. Wer Prozesse nicht an klaren Unternehmenszielen ausrichtet, produziert bestenfalls Ordnung, aber keine Wirkung. 

2. Künstliche Intelligenz ohne Kontext
KI wird fast überall erwähnt, aber selten sinnvoll eingesetzt. Nicht aus Desinteresse, sondern aus fehlender Prozessklarheit. Wo keine Datenstruktur existiert, kann auch keine Maschine sinnvoll entscheiden. 

3. Transparenz ohne Konsequenz
Zentrale Repositorien, Governance-Modelle, Prozesslandkarten: alles da. Aber zu oft nur „für die ISO“. Transparenz wird erst dann wertvoll, wenn sie zu besseren Entscheidungen führt – nicht nur zu mehr Dokumentation. 

4. Automatisierung ohne Entlastung
Die Hoffnung: weniger manuelle Arbeit. Die Realität: fragmentierte Tools, IT-Abhängigkeiten und fehlende Schnittstellen. Automatisierung braucht mehr als Technologie. Sie braucht Mut zur Vereinfachung oder Veränderung. 

5. Veränderung ohne Beteiligung
Fast jedes Unternehmen weiss, dass Veränderung Kommunikation braucht. Und doch scheitert vieles daran, dass Betroffene zu spät einbezogen werden oder gar nicht. 

Ein Projekt mit doppeltem Mehrwert

Für t’charta war das Whitepaper Resultat eines Coachings in strategischer Marktanalyse und Produktmanagement mit brix. Gemeinsam haben wir nicht nur eine fundierte Marktsicht aufgebaut, sondern auch das eigene BPM-Geschäftsfeld kritisch überprüft. Denn brix bringt aus den Bereichen Digital Asset Management (DAM) und Product Information Management (PIM) enorme Technologiekompetenz mit. 

Gemeinsam haben wir Fragen gestellt wie: Mit welchen Use Cases kann man sich als Systemanbieter noch wirklich differenzieren und wie schafft man Relevanz in einem Umfeld, in dem viele Kunden mit “okay-funktionierenden“ Prozessen leben? Die Ergebnisse des Whitepapers zeigen, dass der Bedarf da ist, wenn Prozessmanagement nicht als Tool, sondern als Antwort auf konkrete unternehmerische Ziele verstanden wird. 

Was jetzt hilft – und was nicht

Die Studie zeigt des Weiteren aber auch, dass es keine „One Size“-Antwort gibt. Aber es gibt Muster: 

• Wer klein anfängt, kommt weiter. Quick Wins vor Grossprojekten. 

• Wer Change Management nicht als Nebenthema behandelt, erhöht seine Erfolgschance dramatisch. 

• Wer Prozesse mit Zielen verknüpft, schafft Klarheit. 

• Technik einbetten – nicht überstülpen. 

• Und wer künstliche Intelligenz nicht als Buzzword, sondern als Werkzeug versteht, kann echte Effekte erzeugen. 

• Prozesse sind keine Excel-Sheets. Sie sind das Betriebssystem der Organisation. Wer hier nicht führt, wird geführt.  

Was nicht hilft? Hoffnung auf Tools, die „alles können“.  

Ein Whitepaper, das nicht nur beschreibt, sondern einordnet

Was wir aus dem Projekt und dem Whitepaper mitnehmen? Prozessmanagement funktioniert nicht mehr als Siloaktivität. Es braucht strategische Anbindung, einen klaren Nutzenbezug und die Fähigkeit, Wandel zu gestalten – und, nicht alles gleichzeitig tun. In den kleinen, aber strukturierten Schritten liegt die Macht.

Wir freuen uns, dieses Projekt mitgestaltet zu haben – als Mitdenker, Reflexionspartner und Möglichmacher.  

Das Whitepaper von brix kann hier heruntergelesen werden.

Mehr Informationen zu brix Solutions AG: https://www.brix.ch/

Mit dem Tandem zur erfolgreichen Produkteinführung - der Produktmanager und sein Projektleiter

Der Produktmanager und der Projektleiter sitzen bei einer Produktlancierung auf einem Tandem. Aber wer sitzt vorne? Wer sitzt hinten?

In der 14. Folge von t’charta chats sprechen Markus Kreher, Projektleiter mit langjähriger Erfahrung in der Finanzbranche, und Dennis Flad über das, was bei Produkteinführungen wirklich zählt – und was dabei regelmässig unterschätzt wird.

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Für Markus ist ganz klar: Der Produktmanager sitzt vorne beim Tandem. Er ist derjenige, der die Vision für das Produkt hat. Er ist derjenige mit dem Blick auf Markt und Kunden. Und er verantwortet den Business Case. Der Projektleiter findet nur den Weg, wie man das Produkt umsetzen kann.

Von zentraler Bedeutung sind fünf Dinge für eine erfolgreiche Produkteinführung. Das erste ist, dass man das Produkt ganzheitlich plant. Gemeint ist damit, dass man als Produktmanager ein Zielbild für jede Phase des Lebenszyklus eines Produkts hat – vom Onboarding bis zum Offboarding eines Kunden. «Den Betrieb beissen die Hunde» sei hier mahnend gesagt.

Zweitens, auch wenn es den Freunden des agilen Projektvorgehens ein Gräuel ist, empfiehlt es sich vor dem Start einer Produkteinführung immer eine Vorstudie zu machen. Nicht als bürokratische Pflichtübung, sondern als ehrliche Auseinandersetzung mit dem, was ein neues Produkt wirklich bedeutet: technisch, organisatorisch, prozesstechnisch. Wer sich diese Klarheit vor dem Start nicht holt, zahlt sie später – in Form von Überraschungen, Nacharbeiten und einem Business Case, der nie wirklich gemessen wird.

Die Vorstudie ist der Wegbereiter für die dritte Erfolgskomponente bei Produkteinführungen, ein iteratives Vorgehen bei der Entwicklung und Einführung. Man sollte sich die Zeit nehmen, um zu lernen und um einen realistischen Blick auf den Integrationsaufwand für ein neues Produkt zu erhalten. Von zentraler Bedeutung ist hier auch das Stakeholder Management. Steering Committees bestehen oft aus den falschen Leuten. Die Betriebsorganisation – also jene, die das Produkt im Alltag leben müssen – sitzt selten mit am Tisch. Das rächt sich spätestens dann, wenn das Produkt nach aussen glänzt, aber intern ineffiziente Prozesse auslöst.

Die vierte Komponente: der Launch selbst. Auch nach einer Pilotphase tauchen beim echten Rollout immer neue Probleme auf. Ein Launch Control Center, das schnell reagieren kann, ist kein Luxus – es ist schlicht realistisch.

Zu guter Letzt, fünftens, eine ordentliche Abschlussparty nach der Einführung des Produktes. Denn nach dem Launch ist vor dem Launch. Und spätestens dann schwingen sich Produktmanager und Projektleiter wieder gemeinsam auf ihr Tandem.

Dynamic Pricing ist ein Skalpell und kein Vorschlaghammer

In dieser Folge von t’charta chats sprechen Reto Gross, Geschäftsführer bei Viseca Card Services, und Dennis über ein wichtiges Element im strategischen Produktmanagement: die Preisgestaltung. Als Silberrücken im Pricing gewährt Reto Einblicke in seine Vergangenheit bei der Fluggesellschaft Swissair bis hin zum heutigen Kreditkartengeschäft.

Vertieft gehen die beiden auf das magische Dreieck des Pricings ein. Bei der Preisgestaltung bewegt man sich immer im einen tri-polarem Raum zwischen Kostenfunktion und Margenerwartung, Markt- bzw. Ankerpreis der Konkurrenz und Zahlungsbereitschaft des Kunden. Die Kunst liegt darin erstens die drei Pole zu kennen und zweitens sich darin richtig zu bewegen.

Ein weiteres Thema ist das dynamische Pricing, welches den Preis mit der Nachfragefunktion verknüpft, um die maximale Zahlungsbereitschaft abzuschöpfen. Die Flugbranche ist quasi die Mutter des dynamischen Pricings. Mit ihrer Vielzahl von Buchungsklassen wurde das Pricing schon früh an nachfragegesteuerte Bedingungen geknüpft: Anzahl Geschäftsreisende zu einer bestimmten Tageszeit, lokale Konferenzen, Auslastung zu Off-Peak-Zeiten etc.. Dabei ging man zuerst weniger digitalisiert vor, als viele erwarten würde. Eine einfache Tabelle, welche mit Human Intelligence angereichert wurden. Wichtig war, dass man die Buchungsklassen nur stufenweise freigab, ansonsten hatte man gegen Arbitrage-suchende Agenten in der Reisebranche, welche Flüge auf Halde kaufen, schnell verloren.

Ein Podcast mit einem praxisorientierten Einblick in die Tücken und Eigenheiten der Preisfindung und Preisgestaltung.

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Verkaufen allein reicht nicht - Erfolgsfaktoren für Skalierungsprojekte

In dieser Folge sprechen wir mit José Amado-Blanco, CEO von Vinarte, über Skalierungsprojekte, Wachstumsfaktoren und seine bisherigen Erfahrungen. Gemeinsam diskutieren wir die wichtigsten Bausteine für ein erfolgreiche Skalierung: vom richtigen Team über Markteinschätzung bis hin zu den Unterschieden zwischen Start-Up und Corporate.

Ein ehrlicher Einblick in die Learnings und Erfolgsmuster eines erfahrenen Skalierungspraktikers.

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Digitaler Produktpass (DPP) umsetzen – Use Cases, Datenstrategie & nächste Schritte (Teil 2)

In dieser Folge sprechen wir erneut mit Uwe Rüdel von GS1 Switzerland über die Umsetzung des digitalen Produktpasses (DPP). Im Fokus stehen konkrete Anwendungsfälle, erste praktische Schritte und die Frage, wie Unternehmen aus Daten echten Mehrwert schaffen – für Kunden und für das eigene Geschäftsmodell.

Ein ehrlicher Blick auf Chancen, Hürden und die Bedeutung von Standards, Datenqualität und Governance als Grundlage für skalierbare DPP-Lösungen. 

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Digitaler Produktpass (DPP) – Transparenz, Standards & Kreislaufwirtschaft (Teil 1)

In dieser Folge sprechen wir mit Uwe Rüdel von GS1 Switzerland über den digitalen Produktpass (DPP) und seine Rolle für Transparenz, Standardisierung und Kreislaufwirtschaft. Gemeinsam beleuchten wir, warum Digitalisierung nicht bei PDFs beginnt, sondern bei sauber strukturierten Daten – und weshalb eindeutige Identifikation die Basis für nachhaltige Wertschöpfung ist. 

Ein praxisnaher Einstieg in ein komplexes Thema, das von regulatorischen Vorgaben bis zu konkreten Industrie-Anwendungsfällen reicht. 

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Der Kampf gegen Betrug im Zeitalter von künstlicher Intelligenz

Deepfakes, geklonte Stimmen und Phishing-Webseiten ganz einfach erstellt. Betrug war noch nie so professionell und gleichzeitig simple wie heute. Doch was können Finanzinstitute, Dienstleister, die produzierende Industrie oder Regulatoren dagegen tun? Müssen wir als Produktmanager Betrugsprävention als Dienstleistung verstehen und unsere Kunden aktiv schützen? Wo liegt die Verantwortung des Kunden, wo die der Banken? Diese und weitere Fragen standen im Zentrum unseres jüngsten t'charta Roundtable.

Gemeinsam mit drei Experten aus der Finanzbranche und der Pharmaindustrie sowie den Teilnehmern am runden Tisch wurde diskutiert: Dominik Käser, Lead Fachstelle Betrug der St.Galler Kantonalbank und ehemaliger Polizist, Dr. Patrick Hilpert, Senior Product Manager bei Viseca, und Nicolas Florin, Geschäftsführer des SMVO Schweizerischen Verband für die Verifizierung von Arzneimitteln, teilten ihre Erfahrungen und Standpunkte.

KI als Katalysator für Betrug

Ein zentrales Thema war, wie KI die Betrugslandschaft in der Schweiz und weltweit verändert. Aus der Bankenperspektive wurde deutlich, wie anspruchsvoll die Balance zwischen Sicherheit und Benutzerfreundlichkeit geworden ist. Die digitalen Konsumenten erwarten ein schnelles, reibungsloses und medienbruchfreies Onboarding und Abwickeln von  Transaktionen. Gleichzeitig verstärkt KI die bestehenden Betrugsmuster und schafft neue Möglichkeiten und Wege, Die Arten der Täuschung werden vielfältiger und raffinierter. Der Konsument kann zwischen echt und falsch nicht mehr unterscheiden, was das Vertrauen in die digitalen Dienste untergräbt.

Besonders perfide: «Phishing-as-a-Service», bei dem Betrüger fertige Toolkits inklusive Anleitung und Support einkaufen können, ohne selbst programmieren zu müssen. Es herrscht eine globale Arbeitsteilung zwischen den Fraudster-Netzwerken. Und mit dem betrügerischen Erschleichen von Transaktionen und Geldbeträgen ist es noch nicht getan. Besonders herausfordernd bleibt der Umgang mit sogenannten Money Mules, über deren Konten ergaunerte Gelder transferiert und gewaschen werden. Häufig sind hier Konten von ahnungslosen Kunden involviert, welche einer geschickten Geschichte von lukrativen Nebenjobs oder Usability Testing von Online-Onboarding erfundener Forschungsinstituten aufgelaufen sind.

Die Kartenindustrie zeigt, dass bewährte Verfahren durchaus funktionieren. Dank strukturierter Daten und langjähriger Erfahrung in der Betrugsprävention arbeitet sie bereits seit Jahren mit regelbasierten Modellen, KI-Modellen und Echtzeit-Alarmierungen der Konsumenten. Wichtig ist ein übergreifendes System, um Daten verschiedener Quellen auszutauschen und Risiko-Scores hinter Transaktionen, Kunden und Zahlungsempfänger (Merchants) erstellen zu können. Die Kombination aus Technologie, Regeln und Kundeninteraktion ist und bleibt zentral.

Ein analoges Phänomen mit Fraud gibt es auch der Pharmawelt: KI erlaubt es Fälschern, Auftritte zu gestalten, die offiziellen Behörden oder Apotheken täuschend ähnlich sehen. Wer also nicht selbst zur Apotheke oder zum Arzt gehen möchte und seine Produkte übers Internet bezieht, begibt sich in die Gefahr, gefälschte Produkte und Medikamente zu erhalten, welche sogar lebensgefährlich sein können. Die Pharmabranche entwickelte deshalb auch ein System, bei dem jedes Medikament einen eindeutigen QR-Code erhält, was das Produkt entlang der gesamten Lieferkette – vom Produzenten bis zur Apotheke – nachverfolgbar macht. Ziel ist es, das Vertrauen des Konsumenten in die Echtzeit des Medikaments zu stärken, und Betreibern von Grau- und Schwarzmärkten mit gestohlenen und gefälschten Medikamenten das Leben schwer zu machen.

Wer trägt die Verantwortung? 

Ein wichtiger Teil der Diskussion drehte sich um die Frage, wer welche Verantwortung beim Thema Betrug trägt. Die Banken betonten, dass Awareness schaffen bei den Kunden wichtig ist, denn auch ihre Mechanismen zur Frauddetektion stossen an Grenzen. Nicht jede Transaktion kann hinterfragt werden, irgendwann wird jede Karte das erste Mal benutzt. Ausserdem können nicht zu viele Hürden eingebaut werden, da Kunden nicht auf die Convenience des heutigen Zahlungssystems verzichten wollen. Die Branche sieht deshalb pauschale Haftungsregeln, wie sie etwa in anderen Ländern diskutiert oder eingeführt wurden, kritisch.

Gleichzeitig wurde ersichtlich, dass reine Eigenverantwortung der Konsument zu kurz greift. Viele der heutigen Betrugsformen sind so gut orchestriert, dass selbst erfahrene Menschen kaum Chancen haben, gefälschte Anrufe, Webseiten oder Identitäten sofort zu erkennen. Besonders verletzlich sind Personen, die in neue Lebenssituationen treten und sich mit den Dienstleistungen und Produkten für diese Lebensphase unsicher und zu wenig vertraut fühlen; Jugendliche mit ersten Jobs, Menschen mit frischen Erbschaften oder Personen nach einer Scheidung, die schlicht wenig Erfahrung mit bestimmten Transaktions- und Anlagearten haben. Hier sehen die Teilnehmenden des Roundtables klare Aufgaben für die Finanzindustrie: bessere Hilfsmittel, klare Warnhinweise, zeitnahe Interventionen und moderne Awareness‑Kampagnen. Aber auch eine Alarmierung in Echtzeit bei Anomalien und die digitale Einholung von Kontext hinter einer Transaktion sind wichtige Bestandteile der modernen Fraud Prävention-Produktestrategie und Dienstleistungen.

Unterm Strich herrschte Einigkeit darüber, dass die Verantwortlichkeit heute verteilt ist:
zwischen Kunden, Banken, Kartenherausgebern, Plattformen, Telcos und Behörden.

Erfolgsfaktoren und offene Baustellen

Aus der intensiven Diskussion zwischen den Teilnehmern am Roundtable gingen mehrere Erfolgsfaktoren und offene Baustellen hervor:

• Permanente Sensibilisierung und Alarmierung der Kunden ist unabdingbar. Dabei sollten Firmen sich nicht nur auf allgemeine, industrieübergreifende Kampagnen verlassen, sondern am Touchpoint mit den Konsumentinnen und Konsumenten über potenzielle Risiken aufklären, ohne seine eigenen Produkte schlecht zu reden. Grundsätzlich gilt: auch die Fraudster sehen, dass das Institut oder die Firma wachsam ist, und sehen eine tiefere Erfolgswahrscheinlichkeit sowie Payback. Auch Fraudster machen ihren Business Case.

• Netzwerkbasierte Fraud-Erkennung wird zentral. Einzelne Banken sind zu klein, um Betrugsmuster zuverlässig selbst zu erkennen. Nur auf Netzwerkebene und über Zahlungsmittel hinweg lassen sich Anomalien und Money-Mule-Strukturen wirkungsvoll identifizieren. Anonymisierte Teilnehmernummern könnten genügen, ohne Kundendaten offenzulegen.

• Multi-Score-Ansatz muss entwickelt werden. Ein einziger Risikoscore reicht nicht. Zukünftig braucht es eine Kombination aus internen Scores, Werten von Kreditkartengesellschaften, Clearing-Systemen und Verhaltensanalysen des Kunden im Online Banking. Hier besteht jedoch der Konflikt zwischen Überwachung und der Privatsphäre des Kunden, welche kritisch abgewogen und transparent gemacht werden muss.

• Root-Cause-Intervention anstatt nur Symptome zu bekämpfen. Den Tätern müssen die Mittel entzogen werden – etwa durch die Verhinderung von Caller-ID-Spoofing. Ein Beispiel aus der Polizeiarbeit: Durch Zusammenarbeit zwischen Strafverfolgung, Providern und Finanzinstituten konnten gefälschte Banktelefonnummern zurückgedrängt und Fraud erschwert werden.

• Alarmierung der Kunden in Echtzeit: Transaktionen müssen schon bei ihrer Erfassung auf Fraud-Risiken überprüft werden, sodass der Kunde umgehend gewarnt wird. Natürlich gibt es Kunden, welche unter der manipulativen Kontrolle der Fraudster sind, aber dennoch wird der eine Kunde oder die andere Kundin misstrauisch und bricht die Interaktion mit dem Fraudster ab.

• Regulierung ist das letzte Mittel. Die britische Regelung, wonach Sender- und Empfängerbank bei Betrug bis zu 85'000 Pfund haften, wurde kontrovers diskutiert. Einigkeit herrschte: Eigeninteresse der Industrie ihre Kunden zu schützen ist stärker und vor allem schneller als regulatorischer Zwang, sofern die Anreize stimmen.

Fazit: Zusammenarbeit statt Silodenken

Betrug mit künstlicher Intelligenz und globaler Arbeitsteilung kennt keine institutionellen Grenzen. Die wirksamsten Ansätze entstehen dort, wo Finanzinstitute, Regulatoren, Strafverfolgungsbehörden, Technologieanbieter und Kunden zusammenarbeiten und ihr Wissen teilen, bevor die Regulation sie dazu zwingt. Der t'charta Roundtable hat gezeigt: Die technologischen Grundlagen für bessere Betrugsprävention sind vorhanden. Was es braucht, ist die Überzeugung, sie einzusetzen und die Bereitschaft, die Verantwortung gemeinsam zu tragen: Banken, Institute, Unternehmen und Kunden.

Ein herzliches Dankeschön gilt unseren Gästen Dominik, Patrick und Nikola, sowie allen, die vor Ort und online dabei waren und die Diskussion mit ihren Inputs inspiriert und bereichert haben.

Zirkuläre Logistik skalieren - Von der Idee zur operativen Umsetzung (Teil 2)

In dieser Folge sprechen wir erneut mit Adrian Maurer von der Schweizerischen Post über die Skalierung zirkulärer Logistikmodelle. Gemeinsam beleuchten wir, wie aus einzelnen Lösungen tragfähige Systeme entstehen – durch Co-Creation mit Kunden, operative Anpassungen in bestehenden Prozessen und einer klaren wirtschaftlichen Perspektive. 

Ein praxisnaher Einblick in die Herausforderungen und Chancen, zirkuläre Modelle nicht nur zu denken, sondern nachhaltig zu verankern. 

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Produktdaten als Erfolgsfaktor: Digitale Transformation und der digitale Produktpass in der Praxis

Eine neue Episode von t’charta chats ist online. 

Dieses Mal sprechen wir mit Stephan Läderach von aclevion über Produktdaten, digitale Transformation und den digitalen Produktpass (DPP). 

Im Gespräch geht es um die Rolle von strukturierten Produktdaten, PIM- und MDM-Systeme sowie darum, warum Datenqualität für Unternehmen zunehmend zum strategischen Erfolgsfaktor wird. 

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Zirkuläre Logistik & Kreislaufwirtschaft – Ein strategisches Zukunftsthema (Teil 1)

In dieser Folge sprechen wir mit Adrian Maurer von der Schweizerischen Post über zirkuläre Logistik und Kreislaufwirtschaft aus der Praxis. Gemeinsam beleuchten wir, wie Logistik als Enabler für neue Customer Journeys und Geschäftsmodelle wirkt – von Zweiweglogistik über Re-Commerce bis hin zu Mehrwegverpackungen. 

Ein ehrlicher Einblick in Chancen, Herausforderungen und aktuelle Lernkurven eines strategischen Zukunftsthemas. 

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Fallgruben und Wegbereiter des digitalen Produktpasses wissenschaftlich untersucht

In dieser Folge von t’charta chats sprechen Ässia Boukhatmi, Tenure-Track Dozentin für Wirtschaftsingenieurwesen an der Berner Fachhochschule, und Dennis Flad über den digitalen Produktpass und seine Bedeutung für Unternehmen aus einer akademischen Perspektive. 

Was als regulatorische Vorgabe der EU startet, entwickelt sich zunehmend zu einem strategischen Hebel für Produktmanagement, Marketing und neue Geschäftsmodelle. Gemeinsam diskutieren Ässia und Dennis den aktuellen Stand der Regulierung, betroffene Industrien, Zeitpläne und Untersuchungen der Fachhochschule zu Fallgruben und Wegbereitern mit besonderem Fokus auf die Solarindustrie. 

Dabei geht es nicht nur um Compliance, sondern um Transparenz, Kreislaufwirtschaft, neue Service-Modelle, Datenstandards und direkte Kundeninteraktion. Ein ehrlicher Einblick in Chancen, Herausforderungen und konkrete Use Cases aus Forschung und Praxis. 

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Der digitale Produktpass - Vom Papiertiger zum Wettbewerbsvorteil

In dieser Folge von t’charta chats sprechen Dennis und Catherine über den digitalen Produktpass und seine Bedeutung für Unternehmen. 

Was als regulatorische Pflicht im Rahmen des EU Green Deals erscheint, eröffnet neue Chancen für Produktmanagement, Marketing und Business Development. 

Denn der digitale Produktpass ist nicht nur ein Instrument für Transparenz und Nachhaltigkeit, sondern auch ein strategischer Hebel für direkte Kundeninteraktionen. 

Den ausführlichen Artikel zum Thema Digitaler Produktpass gibts im Marketing Review St.Gallen 4/2025 der Universität St.Gallen. 

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Der Preis spricht – man muss nur genau hinhören

In der Fortsetzung unseres Pricing-Schwerpunkts sprechen Dennis und Catherine darüber, wie Unternehmen ihre Preisstrategien im Markt erfolgreich umsetzen. 

Von der Differenzierung innerhalb eines Portfolios bis zu psychologischen Effekten und Preistools – diese Folge zeigt, wie komplex und gleichzeitig entscheidend Pricing wirklich ist. 

Denn der Preis definiert nicht nur den Wert eines Produkts, sondern auch seine Positionierung. 

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Wie aus einer Idee, Bäume zu pflanzen, ein Modelabel wurde

Was passiert, wenn Nachhaltigkeit nicht nur ein Unternehmensziel, sondern der Dreh- und Angelpunkt einer ganzen Marke ist?

Dieser Frage gehen Dennis Flad und Nicholas Hänny, der Gründer und CEO der Modemarke NIKIN, in dieser t’charta chats-Episode nach. NIKIN hat sich der Vision von nachhaltiger Mode verschrieben und pflanzt einen Baum für jedes verkaufte Kleidungsstück.

Doch das Umfeld für NIKIN ist hart. Als Marke positioniert sich NIKIN mit ihrer Casual Wear im Mittelfeld des Fashionmarkts, dem umkämpftsten und preissensibelsten Bereich des Marktes. Entsprechend hart wird hier um die Kunden gekämpft. Und gleichwohl gelingt es NIKIN, sich am Markt zu behaupten. Wahrscheinlich auch deshalb, weil NIKIN Nachhaltigkeit nicht nur als ökologische und soziale Aufgabe sieht, sondern immer auch die Balance mit der dritten Dimension von Nachhaltigkeit, der Ökonomie, sucht – und findet.

Ein ehrliches Gespräch über Authentizität, Unternehmertum und Verantwortung.

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Zwischen Kosten, Markt und Kund:innen – was bestimmt den richtigen Preis?

Ein Preis ist nie nur eine Zahl. Er erzählt etwas über Positionierung, Werte und Wahrnehmung eines Unternehmens oder einer Marke. 

In dieser Folge von t’charta chats widmen sich Dennis und Catherine den Grundlagen der Preisgestaltung und zeigen, wie man sich im das sogenannten „magische Dreieck des Preises“ bei der Definition der Preisstrategie bewegt. Der Preis immer ein Zusammenspiel zwischen Kostenfunktion, Marktpreis und Zahlungsbereitschaft. Und Psychologie und Markenpositionierung beeinflussen die ideale Preisfindung sogar noch mehr als man es denkt. 

Oder in anderen Worten: Wer glaubt, Preis sei reine Mathematik, wird nach dieser Episode anders denken. 

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Ist Grün das neue Gold? Nachhaltigkeit als Wertetreiber, oder eben nicht.

Nachhaltigkeit ist längst mehr als nur ein Marketing-Schlagwort – doch wie viel ist sie Kund:innen und Kunden tatsächlich wert? 

In der ersten Folge von t’charta chats sprechen Dennis und Catherine über die Ergebnisse Ihrer Studie, ob sich mit Nachhaltigkeit ein Preispremium realisieren kann.   

Wie lässt sich Nachhaltigkeit glaubwürdig und profitabel zugleich umsetzen? Wann wird sie zum echten Differenzierungsfaktor – und wann zum Reputationsrisiko? 

Diese Episode zeigt, warum nachhaltige Strategien nicht nur das Image, sondern auch die Preisgestaltung und Markenwahrnehmung verändern. 

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Der Digitale Produktpass – ein Papiertiger

Regulatorische Initiativen insbesondere im Umfeld der Nachhaltigkeit haben das Image vor allem Kosten für die Unternehmen zu generieren. Bei t’charta suchen wir in diesen Initiativen auch immer den kommerziellen Vorteil. So auch im Zusammenhang mit dem Digitalen Produktpass (DPP) in unserem explorativen Artikel, welcher in der neusten Ausgabe des Marketing Review St.Gallen der Universität St.Gallen veröffentlicht wurde.  

Link zum vollständigen Artikel von Catherine Walter und Dennis Flad 

Der Digitale Produktpass wird als zentrales Instrument zur Förderung von Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft betrachtet. Im Rahmen der europäischen Ökodesign-Verordnung für nachhaltige Produkte (ESPR) soll der DPP künftig für zahlreiche Produktgruppen verpflichtend eingeführt werden. Er enthält strukturierte Informationen zu Materialzusammensetzung, CO₂-Fußabdruck, Reparierbarkeit, Recyclingfähigkeit und Herkunft eines Produkts und soll diese Daten allen Parteien entlang des gesamten Produktlebenszyklus transparent und wahrheitsgetreu zugänglich machen.  

Mehr als eine regulative Auflage 

Doch der DPP ist nicht nur eine regulatorische Anforderung an die Hersteller und Importeure, sondern hält auch Potenziale für das glokale Marketing – also für die Verbindung globaler Markenführung mit lokaler Kundenorientierung. Der DPP ist, vereinfacht gesagt, ein QR-Code oder ein NFC-Tag an einem Produkt, welcher der jeweilige Stakeholder entlang der Wertschöpfungskette scannen kann und auf eine Internetseite mit den Informationen zum exakt vorliegenden Produkts kommt. Neben den Botschaften zur Beschaffenheit und Verwendung eines Produkts, können die Firmen so aber auch mit Ihren Kunden in eine direkte Interaktion und einen Dialog treten. Daher hat der DPP neben den prozessualen und produktionstechnischen Komponenten auch eine strategische und eine taktische Ebene im glokalen Marketing.  

Strategische Potenziale des DPP im Marketing 

Der DPP kann als Instrument genutzt werden, um die Kosten- und Ertragsfunktion des Unternehmens durch verbesserte Wertschöpfungsketten und neue Geschäftsmodelle langfristig zu verändern: 

• Ressourcennutzung und Unabhängigkeit von Lieferketten 

• Lokale Wertschöpfungsketten und Kreislaufwirtschaft 

• Schaffung neuer Geschäftsmodelle 

Mit den DPP können global gewonnene Rohstoffe in den lokalen Kreislauf überführt werden. Der DPP fördert Recycling, was Unternehmen der DACH-Region resistenter gegen den geopolitischen Kampf um Ressourcen macht. Der EU geht es beim DPP aber nicht nur darum, unabhängiger von sensiblen Rohstoff- und Lieferketten zu werden. Durch den vereinfachten Datenaustausch zwischen Lieferanten, Herstellern, Käufern und Wiederverwertern sollen bessere lokale Wertschöpfungsketten entstehen, Sekundärmärkte geschaffen und die Kreislaufwirtschaft gefördert werden. 

Des Weiteren lassen sich mit den DPP-Daten neue Geschäftsmodelle entwickeln wie das Product-as-a-Service-Modell (PaaS). Statt Produkte zu kaufen, mieten Konsumentinnen und Konsumenten oder Unternehmen ein Produkt vom Hersteller. Das Produkt verbleibt im Eigentum des Herstellers und kann gezielt in eine Zweitnutzung (Second Life) oder Wiederverwertung überführt werden. Ohne das Tracking von produktspezifischen Informationen in einer zentralen Datenbank wie der DPP sind skalierende PaaS-Modelle fasst nicht möglich. 

Potenziale im taktischen Marketing und Verkaufsförderung 

Neben den strategischen Themen unterstützt der DPP globale oder pan-europäische Marken, taktische Marketing und Verkaufsförderungsmassnahmen sowie eine direkte Kundenbindung in mehrstufigen Ecosystemen aufzubauen:  

• Beratung und Schaffen von Kundenerlebnissen 

• Nutzung als digitaler Vertriebskanal 

• Präventive Wartung von Produkten und Unterhalt von Anlagen 

• Kampf gegen Piraterie und Fälschungen 

Durch das Scannen des QR-Code oder Tappen des NFC-Token kommen die Kundinnen und Kunden und Hersteller über eine Webseite in eine direkte Interaktion. Die Hersteller können zum Beispiel Anwendungsfälle oder Funktionsweisen ihres Produkts präsentieren. Sie können audiovisuelle Instruktionen für die Wartung und Reparatur geben, direkte KI-unterstützte Kundenberatungen liefern oder den DPP als Vertriebskanal für Dienstleistungen oder Ersatzteile nutzen. Die Umsetzung der Kundenerlebnisse sind mannigfaltig.  

Je nach Konnektivität der Geräte und Anlagen kann der DPP auch für präventive Wartungs- und Unterhaltsarbeiten genutzt werden. Hierbei werden neben statischen Daten, wie Herkunft der Produktkomponenten oder Anwendungs- und Recyclingbeschreibungen, auch dynamische Daten wie Laufzeiten oder Materialbeanspruchungen im DPP festgehalten, welche als Indikatoren für notwendige Unterhaltsarbeiten genutzt werden können. 

Zu guter Letzt unterstützt der DPP bei einem anderen zentralen Problem von globalen Marken: Dem Kampf gegen Fälschungen. Da der DPP jedem Produkt eine eindeutige Kennung gibt, kann diese mit Echtheitszertifikaten verknüpft werden. Kundinnen und Kunden, aber auch Wiederverkäufer und Nachbesitzende können damit die Originalität ihres Produkts überprüfen. 

Unsicherheitsfaktor Europäische Kommission 

Allerdings bestehen Hürden: Unklare rechtliche Rahmenbedingungen, fehlende Standards und Datenschutzanforderungen erschweren die Umsetzung, insbesondere für KMU. Die Nutzung des DPP für Marketingzwecke ist von der EU-Kommission bislang nicht abschließend geklärt. Dennoch überwiegt das Fazit: Der DPP ist kein Papiertiger, sondern ein zukunftsweisendes Instrument, das – bei gezielter Datenaufbereitung und systematischer Integration – einen neuen Zugang zu Kundinnen und Kunden im digitalen Zeitalter bietet 

Der Digitale Produktpass ist ein strategisches und taktisches Instrument für Unternehmen, die ihre glokale Markenführung stärken, die Verbindung zu lokalen Kunden ausbauen und gleichzeitig regulatorische Anforderungen an die Kreislaufwirtschaft erfüllen wollen. Wer frühzeitig handelt, kann Standards mitgestalten, Prozesse optimieren und sich als Vorreiter einer verantwortungsvollen, aber auch profitablen Wirtschaft positionieren. 

Digitaler Produktpass - Wie regulatorische Anforderungen zu einer Chance werden

Der Digitale Produktpass (DPP) wird zur Pflicht – und damit zu einer entscheidenden Herausforderung und Chance für Unternehmen. Doch was genau verbirgt sich dahinter? Wie navigieren wir durch die komplexen Anforderungen und nutzen den DPP nicht nur zur Erfüllung rechtlicher Vorgaben, sondern als strategisches Instrument für mehr Transparenz, Nachhaltigkeit und Effizienz? Diese und weitere Fragen standen im Mittelpunkt unseres Product Management Roundtables im September.

Die Wichtigkeit des DPP für Transparenz, Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit vieler Branchen haben wir gemeinsam mit zwei Expert:innen aus Forschung und Industrie beleuchtet: Dr. Ässia Boukhatmi, Tenure-Track-Professorin an der Berner Fachhochschule, und Gregorio Bani, Chief Administration Officer bei SIPRO STAHL SCHWEIZ. Beide brachten ihre einzigartigen Perspektiven ein – die wissenschaftliche Forschung einerseits und konkrete Industrieerfahrungen andererseits.

Die vollständige Aufzeichnung des Webinars ist hier verfügbar: Jetzt Webinar ansehen.

Forschungsperspektive: DPP in der Solarindustrie

Dr. Ässia Boukhatmi blickte auf vier Jahre Forschung zum Digital Product Passport zurück. In mehreren europäischen und nationalen Projekten entwickelte sie Datenbanken und Prototypen, um den Lebenszyklus von Solarmodulen digital abbilden zu können.

Ihre Ergebnisse verdeutlichen, wie gross die Herausforderungen im Datenmanagement noch sind: Viele Informationen liegen heute in Papierform vor, vorhandene Daten sind nicht standardisiert und oft inkonsistent. Genau diese Datenqualität ist jedoch die Grundlage für einen funktionierenden DPP und damit verbunden auch die Schaffung neuer Geschäftsmodelle.

Darüber hinaus machte sie auf ein Nachhaltigkeitsparadoxon aufmerksam: Obwohl Solarmodule als Symbol der Energiewende gelten, stammen rund 90 % der in Europa verbauten Module aus China. Für die Kaufentscheidung spielt Nachhaltigkeit bisher eine untergeordnete Rolle – der Preis dominiert. Der DPP kann hier Transparenz schaffen, Exportverluste eindämmen und die dringend notwendige Unabhängigkeit von Rohstoffimporten fördern. Dabei spielt die Skalierung von Recyling Verfahren ebenfalls eine wichtige Rolle, die durch den DPP ermöglicht werden kann.

Praxisperspektive: DPP in der Stahlindustrie

Auch in der Stahlbranche wird intensiv an Lösungen gearbeitet. Gregorio Bani zeigte, wie SIPRO STAHL SCHWEIZ bereits einen DPP-Prototyp umgesetzt hat. Das Ziel: Datenqualität erhöhen, Transparenz schaffen und die Kreislaufwirtschaft sichtbar machen. Damit gehört SIPRO zu einem Pionier in der Stahlindustrie.

Besonders wichtig ist dies in einer Industrie, die zwar bis zu 98 % recycelbar ist, aber auf historisch gewachsene, uneinheitliche Datensätze zurückgreifen muss. SIPRO setzt daher auf eine klare strategische Ausrichtung entlang dreier Dimensionen: Business Transformation, Technologie und ESG.

Bani betonte, dass der DPP nicht nur regulatorische Anforderungen erfüllt, sondern auch neue Potenziale für Effizienzsteigerungen und Kundenbindung eröffnet.

Kernerkenntnisse aus der Diskussion

Die Diskussion am Roundtable machte deutlich: Es gibt keine One-Size-Fits-All-Lösung. Jede Branche braucht individuelle Ansätze, um die relevanten Daten entlang der Wertschöpfungskette zu erfassen und nutzbar zu machen.

Gleichzeitig kristallisierten sich mehrere Erfolgsfaktoren heraus:

• Datenmanagement als Schlüssel: Nur konsistente und standardisierte Daten machen den DPP nutzbar.

• Stakeholder-Management: Unterschiedliche Akteure – von Herstellern über Installateure bis hin zu Recyclern – benötigen unterschiedliche Informationen. Klare Rollen- und Zugriffsrechte sind deshalb unverzichtbar.

• B2B- und B2C-Perspektiven: Heute liegt der Fokus auf B2B-Anwendungen. In Zukunft bieten jedoch auch B2C-Lösungen enormes Potenzial, etwa durch Apps, die für Kund:innen CO₂-Einsparungen visualisieren oder durch Gamification Nachhaltigkeit fördern.

Umsetzung: klein starten, gross denken

Sowohl Boukhatmi als auch Bani rieten Unternehmen dazu, jetzt mit ersten Schritten zu beginnen. Die Empfehlung lautet: klein anfangen, mit einem Minimum Viable Product (MVP), basierend auf den bereits vorhandenen Daten.

Mit visuellen Prototypen lassen sich Stakeholder früh einbinden, Feedback einholen und Geschäftsmodelle entwickeln. Frühzeitig ein Verständnis der Bedürfnisse der verschiedenen Stakeholder entlang der Wertschöpfungskette zu erhalten, ermöglicht Fokussierung und einen klaren Mehrwert für die einzelnen Stakeholder. Wichtig ist zudem, den DPP nicht isoliert zu betrachten, sondern ihn als Teil einer übergeordneten Digitalisierungs- und Nachhaltigkeitsstrategie zu verankern.

Fazit: Der richtige Zeitpunkt ist jetzt

Der Digital Product Passport wird kommen – spätestens durch die regulatorischen Vorgaben der EU bis 2030. Doch er ist weit mehr als nur ein Compliance-Instrument. Er ist ein Enabler für Innovation, neue Geschäftsmodelle und nachhaltige Wertschöpfung.

Der t’charta Roundtable hat gezeigt: Unternehmen, die heute beginnen, erste Prototypen zu entwickeln und ihre Datenstrukturen zu analysieren, werden morgen nicht nur regulatorisch vorbereitet sein, sondern auch entscheidende Wettbewerbsvorteile sichern und neue Möglichkeiten in der direkten Interaktion mit ihren Kund:innen haben.

Ein herzliches Dankeschön gilt unseren Speaker:innen, den Gästen vor Ort und den zahlreichen Online-Teilnehmenden, die mit ihren Fragen und Impulsen den Abend bereichert haben.