Verkaufen allein reicht nicht - Erfolgsfaktoren für Skalierungsprojekte

In dieser Folge sprechen wir mit José Amado-Blanco, CEO von Vinarte, über Skalierungsprojekte, Wachstumsfaktoren und seine bisherigen Erfahrungen. Gemeinsam diskutieren wir die wichtigsten Bausteine für ein erfolgreiche Skalierung: vom richtigen Team über Markteinschätzung bis hin zu den Unterschieden zwischen Start-Up und Corporate.

Ein ehrlicher Einblick in die Learnings und Erfolgsmuster eines erfahrenen Skalierungspraktikers.

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Digitaler Produktpass (DPP) umsetzen – Use Cases, Datenstrategie & nächste Schritte (Teil 2)

In dieser Folge sprechen wir erneut mit Uwe Rüdel von GS1 Switzerland über die Umsetzung des digitalen Produktpasses (DPP). Im Fokus stehen konkrete Anwendungsfälle, erste praktische Schritte und die Frage, wie Unternehmen aus Daten echten Mehrwert schaffen – für Kunden und für das eigene Geschäftsmodell.

Ein ehrlicher Blick auf Chancen, Hürden und die Bedeutung von Standards, Datenqualität und Governance als Grundlage für skalierbare DPP-Lösungen. 

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Digitaler Produktpass (DPP) – Transparenz, Standards & Kreislaufwirtschaft (Teil 1)

In dieser Folge sprechen wir mit Uwe Rüdel von GS1 Switzerland über den digitalen Produktpass (DPP) und seine Rolle für Transparenz, Standardisierung und Kreislaufwirtschaft. Gemeinsam beleuchten wir, warum Digitalisierung nicht bei PDFs beginnt, sondern bei sauber strukturierten Daten – und weshalb eindeutige Identifikation die Basis für nachhaltige Wertschöpfung ist. 

Ein praxisnaher Einstieg in ein komplexes Thema, das von regulatorischen Vorgaben bis zu konkreten Industrie-Anwendungsfällen reicht. 

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Der Kampf gegen Betrug im Zeitalter von künstlicher Intelligenz

Deepfakes, geklonte Stimmen und Phishing-Webseiten ganz einfach erstellt. Betrug war noch nie so professionell und gleichzeitig simple wie heute. Doch was können Finanzinstitute, Dienstleister, die produzierende Industrie oder Regulatoren dagegen tun? Müssen wir als Produktmanager Betrugsprävention als Dienstleistung verstehen und unsere Kunden aktiv schützen? Wo liegt die Verantwortung des Kunden, wo die der Banken? Diese und weitere Fragen standen im Zentrum unseres jüngsten t'charta Roundtable.

Gemeinsam mit drei Experten aus der Finanzbranche und der Pharmaindustrie sowie den Teilnehmern am runden Tisch wurde diskutiert: Dominik Käser, Lead Fachstelle Betrug der St.Galler Kantonalbank und ehemaliger Polizist, Dr. Patrick Hilpert, Senior Product Manager bei Viseca, und Nicolas Florin, Geschäftsführer des SMVO Schweizerischen Verband für die Verifizierung von Arzneimitteln, teilten ihre Erfahrungen und Standpunkte.

KI als Katalysator für Betrug

Ein zentrales Thema war, wie KI die Betrugslandschaft in der Schweiz und weltweit verändert. Aus der Bankenperspektive wurde deutlich, wie anspruchsvoll die Balance zwischen Sicherheit und Benutzerfreundlichkeit geworden ist. Die digitalen Konsumenten erwarten ein schnelles, reibungsloses und medienbruchfreies Onboarding und Abwickeln von  Transaktionen. Gleichzeitig verstärkt KI die bestehenden Betrugsmuster und schafft neue Möglichkeiten und Wege, Die Arten der Täuschung werden vielfältiger und raffinierter. Der Konsument kann zwischen echt und falsch nicht mehr unterscheiden, was das Vertrauen in die digitalen Dienste untergräbt.

Besonders perfide: «Phishing-as-a-Service», bei dem Betrüger fertige Toolkits inklusive Anleitung und Support einkaufen können, ohne selbst programmieren zu müssen. Es herrscht eine globale Arbeitsteilung zwischen den Fraudster-Netzwerken. Und mit dem betrügerischen Erschleichen von Transaktionen und Geldbeträgen ist es noch nicht getan. Besonders herausfordernd bleibt der Umgang mit sogenannten Money Mules, über deren Konten ergaunerte Gelder transferiert und gewaschen werden. Häufig sind hier Konten von ahnungslosen Kunden involviert, welche einer geschickten Geschichte von lukrativen Nebenjobs oder Usability Testing von Online-Onboarding erfundener Forschungsinstituten aufgelaufen sind.

Die Kartenindustrie zeigt, dass bewährte Verfahren durchaus funktionieren. Dank strukturierter Daten und langjähriger Erfahrung in der Betrugsprävention arbeitet sie bereits seit Jahren mit regelbasierten Modellen, KI-Modellen und Echtzeit-Alarmierungen der Konsumenten. Wichtig ist ein übergreifendes System, um Daten verschiedener Quellen auszutauschen und Risiko-Scores hinter Transaktionen, Kunden und Zahlungsempfänger (Merchants) erstellen zu können. Die Kombination aus Technologie, Regeln und Kundeninteraktion ist und bleibt zentral.

Ein analoges Phänomen mit Fraud gibt es auch der Pharmawelt: KI erlaubt es Fälschern, Auftritte zu gestalten, die offiziellen Behörden oder Apotheken täuschend ähnlich sehen. Wer also nicht selbst zur Apotheke oder zum Arzt gehen möchte und seine Produkte übers Internet bezieht, begibt sich in die Gefahr, gefälschte Produkte und Medikamente zu erhalten, welche sogar lebensgefährlich sein können. Die Pharmabranche entwickelte deshalb auch ein System, bei dem jedes Medikament einen eindeutigen QR-Code erhält, was das Produkt entlang der gesamten Lieferkette – vom Produzenten bis zur Apotheke – nachverfolgbar macht. Ziel ist es, das Vertrauen des Konsumenten in die Echtzeit des Medikaments zu stärken, und Betreibern von Grau- und Schwarzmärkten mit gestohlenen und gefälschten Medikamenten das Leben schwer zu machen.

Wer trägt die Verantwortung? 

Ein wichtiger Teil der Diskussion drehte sich um die Frage, wer welche Verantwortung beim Thema Betrug trägt. Die Banken betonten, dass Awareness schaffen bei den Kunden wichtig ist, denn auch ihre Mechanismen zur Frauddetektion stossen an Grenzen. Nicht jede Transaktion kann hinterfragt werden, irgendwann wird jede Karte das erste Mal benutzt. Ausserdem können nicht zu viele Hürden eingebaut werden, da Kunden nicht auf die Convenience des heutigen Zahlungssystems verzichten wollen. Die Branche sieht deshalb pauschale Haftungsregeln, wie sie etwa in anderen Ländern diskutiert oder eingeführt wurden, kritisch.

Gleichzeitig wurde ersichtlich, dass reine Eigenverantwortung der Konsument zu kurz greift. Viele der heutigen Betrugsformen sind so gut orchestriert, dass selbst erfahrene Menschen kaum Chancen haben, gefälschte Anrufe, Webseiten oder Identitäten sofort zu erkennen. Besonders verletzlich sind Personen, die in neue Lebenssituationen treten und sich mit den Dienstleistungen und Produkten für diese Lebensphase unsicher und zu wenig vertraut fühlen; Jugendliche mit ersten Jobs, Menschen mit frischen Erbschaften oder Personen nach einer Scheidung, die schlicht wenig Erfahrung mit bestimmten Transaktions- und Anlagearten haben. Hier sehen die Teilnehmenden des Roundtables klare Aufgaben für die Finanzindustrie: bessere Hilfsmittel, klare Warnhinweise, zeitnahe Interventionen und moderne Awareness‑Kampagnen. Aber auch eine Alarmierung in Echtzeit bei Anomalien und die digitale Einholung von Kontext hinter einer Transaktion sind wichtige Bestandteile der modernen Fraud Prävention-Produktestrategie und Dienstleistungen.

Unterm Strich herrschte Einigkeit darüber, dass die Verantwortlichkeit heute verteilt ist:
zwischen Kunden, Banken, Kartenherausgebern, Plattformen, Telcos und Behörden.

Erfolgsfaktoren und offene Baustellen

Aus der intensiven Diskussion zwischen den Teilnehmern am Roundtable gingen mehrere Erfolgsfaktoren und offene Baustellen hervor:

• Permanente Sensibilisierung und Alarmierung der Kunden ist unabdingbar. Dabei sollten Firmen sich nicht nur auf allgemeine, industrieübergreifende Kampagnen verlassen, sondern am Touchpoint mit den Konsumentinnen und Konsumenten über potenzielle Risiken aufklären, ohne seine eigenen Produkte schlecht zu reden. Grundsätzlich gilt: auch die Fraudster sehen, dass das Institut oder die Firma wachsam ist, und sehen eine tiefere Erfolgswahrscheinlichkeit sowie Payback. Auch Fraudster machen ihren Business Case.

• Netzwerkbasierte Fraud-Erkennung wird zentral. Einzelne Banken sind zu klein, um Betrugsmuster zuverlässig selbst zu erkennen. Nur auf Netzwerkebene und über Zahlungsmittel hinweg lassen sich Anomalien und Money-Mule-Strukturen wirkungsvoll identifizieren. Anonymisierte Teilnehmernummern könnten genügen, ohne Kundendaten offenzulegen.

• Multi-Score-Ansatz muss entwickelt werden. Ein einziger Risikoscore reicht nicht. Zukünftig braucht es eine Kombination aus internen Scores, Werten von Kreditkartengesellschaften, Clearing-Systemen und Verhaltensanalysen des Kunden im Online Banking. Hier besteht jedoch der Konflikt zwischen Überwachung und der Privatsphäre des Kunden, welche kritisch abgewogen und transparent gemacht werden muss.

• Root-Cause-Intervention anstatt nur Symptome zu bekämpfen. Den Tätern müssen die Mittel entzogen werden – etwa durch die Verhinderung von Caller-ID-Spoofing. Ein Beispiel aus der Polizeiarbeit: Durch Zusammenarbeit zwischen Strafverfolgung, Providern und Finanzinstituten konnten gefälschte Banktelefonnummern zurückgedrängt und Fraud erschwert werden.

• Alarmierung der Kunden in Echtzeit: Transaktionen müssen schon bei ihrer Erfassung auf Fraud-Risiken überprüft werden, sodass der Kunde umgehend gewarnt wird. Natürlich gibt es Kunden, welche unter der manipulativen Kontrolle der Fraudster sind, aber dennoch wird der eine Kunde oder die andere Kundin misstrauisch und bricht die Interaktion mit dem Fraudster ab.

• Regulierung ist das letzte Mittel. Die britische Regelung, wonach Sender- und Empfängerbank bei Betrug bis zu 85'000 Pfund haften, wurde kontrovers diskutiert. Einigkeit herrschte: Eigeninteresse der Industrie ihre Kunden zu schützen ist stärker und vor allem schneller als regulatorischer Zwang, sofern die Anreize stimmen.

Fazit: Zusammenarbeit statt Silodenken

Betrug mit künstlicher Intelligenz und globaler Arbeitsteilung kennt keine institutionellen Grenzen. Die wirksamsten Ansätze entstehen dort, wo Finanzinstitute, Regulatoren, Strafverfolgungsbehörden, Technologieanbieter und Kunden zusammenarbeiten und ihr Wissen teilen, bevor die Regulation sie dazu zwingt. Der t'charta Roundtable hat gezeigt: Die technologischen Grundlagen für bessere Betrugsprävention sind vorhanden. Was es braucht, ist die Überzeugung, sie einzusetzen und die Bereitschaft, die Verantwortung gemeinsam zu tragen: Banken, Institute, Unternehmen und Kunden.

Ein herzliches Dankeschön gilt unseren Gästen Dominik, Patrick und Nikola, sowie allen, die vor Ort und online dabei waren und die Diskussion mit ihren Inputs inspiriert und bereichert haben.

Zirkuläre Logistik skalieren - Von der Idee zur operativen Umsetzung (Teil 2)

In dieser Folge sprechen wir erneut mit Adrian Maurer von der Schweizerischen Post über die Skalierung zirkulärer Logistikmodelle. Gemeinsam beleuchten wir, wie aus einzelnen Lösungen tragfähige Systeme entstehen – durch Co-Creation mit Kunden, operative Anpassungen in bestehenden Prozessen und einer klaren wirtschaftlichen Perspektive. 

Ein praxisnaher Einblick in die Herausforderungen und Chancen, zirkuläre Modelle nicht nur zu denken, sondern nachhaltig zu verankern. 

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Produktdaten als Erfolgsfaktor: Digitale Transformation und der digitale Produktpass in der Praxis

Eine neue Episode von t’charta chats ist online. 

Dieses Mal sprechen wir mit Stephan Läderach von aclevion über Produktdaten, digitale Transformation und den digitalen Produktpass (DPP). 

Im Gespräch geht es um die Rolle von strukturierten Produktdaten, PIM- und MDM-Systeme sowie darum, warum Datenqualität für Unternehmen zunehmend zum strategischen Erfolgsfaktor wird. 

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Zirkuläre Logistik & Kreislaufwirtschaft – Ein strategisches Zukunftsthema (Teil 1)

In dieser Folge sprechen wir mit Adrian Maurer von der Schweizerischen Post über zirkuläre Logistik und Kreislaufwirtschaft aus der Praxis. Gemeinsam beleuchten wir, wie Logistik als Enabler für neue Customer Journeys und Geschäftsmodelle wirkt – von Zweiweglogistik über Re-Commerce bis hin zu Mehrwegverpackungen. 

Ein ehrlicher Einblick in Chancen, Herausforderungen und aktuelle Lernkurven eines strategischen Zukunftsthemas. 

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Fallgruben und Wegbereiter des digitalen Produktpasses wissenschaftlich untersucht

 In dieser Folge von t’charta chats sprechen Ässia Boukhatmi, Tenure-Track Dozentin für Wirtschaftsingenieurwesen an der Berner Fachhochschule, und Dennis Flad über den digitalen Produktpass und seine Bedeutung für Unternehmen aus einer akademischen Perspektive. 

Was als regulatorische Vorgabe der EU startet, entwickelt sich zunehmend zu einem strategischen Hebel für Produktmanagement, Marketing und neue Geschäftsmodelle. Gemeinsam diskutieren Ässia und Dennis den aktuellen Stand der Regulierung, betroffene Industrien, Zeitpläne und Untersuchungen der Fachhochschule zu Fallgruben und Wegbereitern mit besonderem Fokus auf die Solarindustrie. 

Dabei geht es nicht nur um Compliance, sondern um Transparenz, Kreislaufwirtschaft, neue Service-Modelle, Datenstandards und direkte Kundeninteraktion. Ein ehrlicher Einblick in Chancen, Herausforderungen und konkrete Use Cases aus Forschung und Praxis. 

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Der digitale Produktpass - Vom Papiertiger zum Wettbewerbsvorteil

In dieser Folge von t’charta chats sprechen Dennis und Catherine über den digitalen Produktpass und seine Bedeutung für Unternehmen. 

Was als regulatorische Pflicht im Rahmen des EU Green Deals erscheint, eröffnet neue Chancen für Produktmanagement, Marketing und Business Development. 

Denn der digitale Produktpass ist nicht nur ein Instrument für Transparenz und Nachhaltigkeit, sondern auch ein strategischer Hebel für direkte Kundeninteraktionen. 

Den ausführlichen Artikel zum Thema Digitaler Produktpass gibts im Marketing Review St.Gallen 4/2025 der Universität St.Gallen. 

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Der Preis spricht – man muss nur genau hinhören

In der Fortsetzung unseres Pricing-Schwerpunkts sprechen Dennis und Catherine darüber, wie Unternehmen ihre Preisstrategien im Markt erfolgreich umsetzen. 

Von der Differenzierung innerhalb eines Portfolios bis zu psychologischen Effekten und Preistools – diese Folge zeigt, wie komplex und gleichzeitig entscheidend Pricing wirklich ist. 

Denn der Preis definiert nicht nur den Wert eines Produkts, sondern auch seine Positionierung. 

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Wie aus einer Idee, Bäume zu pflanzen, ein Modelabel wurde

Was passiert, wenn Nachhaltigkeit nicht nur ein Unternehmensziel, sondern der Dreh- und Angelpunkt einer ganzen Marke ist?

Dieser Frage gehen Dennis Flad und Nicholas Hänny, der Gründer und CEO der Modemarke NIKIN, in dieser t’charta chats-Episode nach. NIKIN hat sich der Vision von nachhaltiger Mode verschrieben und pflanzt einen Baum für jedes verkaufte Kleidungsstück.

Doch das Umfeld für NIKIN ist hart. Als Marke positioniert sich NIKIN mit ihrer Casual Wear im Mittelfeld des Fashionmarkts, dem umkämpftsten und preissensibelsten Bereich des Marktes. Entsprechend hart wird hier um die Kunden gekämpft. Und gleichwohl gelingt es NIKIN, sich am Markt zu behaupten. Wahrscheinlich auch deshalb, weil NIKIN Nachhaltigkeit nicht nur als ökologische und soziale Aufgabe sieht, sondern immer auch die Balance mit der dritten Dimension von Nachhaltigkeit, der Ökonomie, sucht – und findet.

Ein ehrliches Gespräch über Authentizität, Unternehmertum und Verantwortung.

Jetzt die ganze Geschichte hören auf Spotify oder Apple Podcasts 

Zwischen Kosten, Markt und Kund:innen – was bestimmt den richtigen Preis?

Ein Preis ist nie nur eine Zahl. Er erzählt etwas über Positionierung, Werte und Wahrnehmung eines Unternehmens oder einer Marke. 

In dieser Folge von t’charta chats widmen sich Dennis und Catherine den Grundlagen der Preisgestaltung und zeigen, wie man sich im das sogenannten „magische Dreieck des Preises“ bei der Definition der Preisstrategie bewegt. Der Preis immer ein Zusammenspiel zwischen Kostenfunktion, Marktpreis und Zahlungsbereitschaft. Und Psychologie und Markenpositionierung beeinflussen die ideale Preisfindung sogar noch mehr als man es denkt. 

Oder in anderen Worten: Wer glaubt, Preis sei reine Mathematik, wird nach dieser Episode anders denken. 

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Ist Grün das neue Gold? Nachhaltigkeit als Wertetreiber, oder eben nicht.

Nachhaltigkeit ist längst mehr als nur ein Marketing-Schlagwort – doch wie viel ist sie Kund:innen und Kunden tatsächlich wert? 

In der ersten Folge von t’charta chats sprechen Dennis und Catherine über die Ergebnisse Ihrer Studie, ob sich mit Nachhaltigkeit ein Preispremium realisieren kann.   

Wie lässt sich Nachhaltigkeit glaubwürdig und profitabel zugleich umsetzen? Wann wird sie zum echten Differenzierungsfaktor – und wann zum Reputationsrisiko? 

Diese Episode zeigt, warum nachhaltige Strategien nicht nur das Image, sondern auch die Preisgestaltung und Markenwahrnehmung verändern. 

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Der Digitale Produktpass – ein Papiertiger

Regulatorische Initiativen insbesondere im Umfeld der Nachhaltigkeit haben das Image vor allem Kosten für die Unternehmen zu generieren. Bei t’charta suchen wir in diesen Initiativen auch immer den kommerziellen Vorteil. So auch im Zusammenhang mit dem Digitalen Produktpass (DPP) in unserem explorativen Artikel, welcher in der neusten Ausgabe des Marketing Review St.Gallen der Universität St.Gallen veröffentlicht wurde.  

Link zum vollständigen Artikel von Catherine Walter und Dennis Flad 

Der Digitale Produktpass wird als zentrales Instrument zur Förderung von Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft betrachtet. Im Rahmen der europäischen Ökodesign-Verordnung für nachhaltige Produkte (ESPR) soll der DPP künftig für zahlreiche Produktgruppen verpflichtend eingeführt werden. Er enthält strukturierte Informationen zu Materialzusammensetzung, CO₂-Fußabdruck, Reparierbarkeit, Recyclingfähigkeit und Herkunft eines Produkts und soll diese Daten allen Parteien entlang des gesamten Produktlebenszyklus transparent und wahrheitsgetreu zugänglich machen.  

Mehr als eine regulative Auflage 

Doch der DPP ist nicht nur eine regulatorische Anforderung an die Hersteller und Importeure, sondern hält auch Potenziale für das glokale Marketing – also für die Verbindung globaler Markenführung mit lokaler Kundenorientierung. Der DPP ist, vereinfacht gesagt, ein QR-Code oder ein NFC-Tag an einem Produkt, welcher der jeweilige Stakeholder entlang der Wertschöpfungskette scannen kann und auf eine Internetseite mit den Informationen zum exakt vorliegenden Produkts kommt. Neben den Botschaften zur Beschaffenheit und Verwendung eines Produkts, können die Firmen so aber auch mit Ihren Kunden in eine direkte Interaktion und einen Dialog treten. Daher hat der DPP neben den prozessualen und produktionstechnischen Komponenten auch eine strategische und eine taktische Ebene im glokalen Marketing.  

Strategische Potenziale des DPP im Marketing 

Der DPP kann als Instrument genutzt werden, um die Kosten- und Ertragsfunktion des Unternehmens durch verbesserte Wertschöpfungsketten und neue Geschäftsmodelle langfristig zu verändern: 

• Ressourcennutzung und Unabhängigkeit von Lieferketten 

• Lokale Wertschöpfungsketten und Kreislaufwirtschaft 

• Schaffung neuer Geschäftsmodelle 

Mit den DPP können global gewonnene Rohstoffe in den lokalen Kreislauf überführt werden. Der DPP fördert Recycling, was Unternehmen der DACH-Region resistenter gegen den geopolitischen Kampf um Ressourcen macht. Der EU geht es beim DPP aber nicht nur darum, unabhängiger von sensiblen Rohstoff- und Lieferketten zu werden. Durch den vereinfachten Datenaustausch zwischen Lieferanten, Herstellern, Käufern und Wiederverwertern sollen bessere lokale Wertschöpfungsketten entstehen, Sekundärmärkte geschaffen und die Kreislaufwirtschaft gefördert werden. 

Des Weiteren lassen sich mit den DPP-Daten neue Geschäftsmodelle entwickeln wie das Product-as-a-Service-Modell (PaaS). Statt Produkte zu kaufen, mieten Konsumentinnen und Konsumenten oder Unternehmen ein Produkt vom Hersteller. Das Produkt verbleibt im Eigentum des Herstellers und kann gezielt in eine Zweitnutzung (Second Life) oder Wiederverwertung überführt werden. Ohne das Tracking von produktspezifischen Informationen in einer zentralen Datenbank wie der DPP sind skalierende PaaS-Modelle fasst nicht möglich. 

Potenziale im taktischen Marketing und Verkaufsförderung 

Neben den strategischen Themen unterstützt der DPP globale oder pan-europäische Marken, taktische Marketing und Verkaufsförderungsmassnahmen sowie eine direkte Kundenbindung in mehrstufigen Ecosystemen aufzubauen:  

• Beratung und Schaffen von Kundenerlebnissen 

• Nutzung als digitaler Vertriebskanal 

• Präventive Wartung von Produkten und Unterhalt von Anlagen 

• Kampf gegen Piraterie und Fälschungen 

Durch das Scannen des QR-Code oder Tappen des NFC-Token kommen die Kundinnen und Kunden und Hersteller über eine Webseite in eine direkte Interaktion. Die Hersteller können zum Beispiel Anwendungsfälle oder Funktionsweisen ihres Produkts präsentieren. Sie können audiovisuelle Instruktionen für die Wartung und Reparatur geben, direkte KI-unterstützte Kundenberatungen liefern oder den DPP als Vertriebskanal für Dienstleistungen oder Ersatzteile nutzen. Die Umsetzung der Kundenerlebnisse sind mannigfaltig.  

Je nach Konnektivität der Geräte und Anlagen kann der DPP auch für präventive Wartungs- und Unterhaltsarbeiten genutzt werden. Hierbei werden neben statischen Daten, wie Herkunft der Produktkomponenten oder Anwendungs- und Recyclingbeschreibungen, auch dynamische Daten wie Laufzeiten oder Materialbeanspruchungen im DPP festgehalten, welche als Indikatoren für notwendige Unterhaltsarbeiten genutzt werden können. 

Zu guter Letzt unterstützt der DPP bei einem anderen zentralen Problem von globalen Marken: Dem Kampf gegen Fälschungen. Da der DPP jedem Produkt eine eindeutige Kennung gibt, kann diese mit Echtheitszertifikaten verknüpft werden. Kundinnen und Kunden, aber auch Wiederverkäufer und Nachbesitzende können damit die Originalität ihres Produkts überprüfen. 

Unsicherheitsfaktor Europäische Kommission 

Allerdings bestehen Hürden: Unklare rechtliche Rahmenbedingungen, fehlende Standards und Datenschutzanforderungen erschweren die Umsetzung, insbesondere für KMU. Die Nutzung des DPP für Marketingzwecke ist von der EU-Kommission bislang nicht abschließend geklärt. Dennoch überwiegt das Fazit: Der DPP ist kein Papiertiger, sondern ein zukunftsweisendes Instrument, das – bei gezielter Datenaufbereitung und systematischer Integration – einen neuen Zugang zu Kundinnen und Kunden im digitalen Zeitalter bietet 

Der Digitale Produktpass ist ein strategisches und taktisches Instrument für Unternehmen, die ihre glokale Markenführung stärken, die Verbindung zu lokalen Kunden ausbauen und gleichzeitig regulatorische Anforderungen an die Kreislaufwirtschaft erfüllen wollen. Wer frühzeitig handelt, kann Standards mitgestalten, Prozesse optimieren und sich als Vorreiter einer verantwortungsvollen, aber auch profitablen Wirtschaft positionieren. 

Digitaler Produktpass - Wie regulatorische Anforderungen zu einer Chance werden

Der Digitale Produktpass (DPP) wird zur Pflicht – und damit zu einer entscheidenden Herausforderung und Chance für Unternehmen. Doch was genau verbirgt sich dahinter? Wie navigieren wir durch die komplexen Anforderungen und nutzen den DPP nicht nur zur Erfüllung rechtlicher Vorgaben, sondern als strategisches Instrument für mehr Transparenz, Nachhaltigkeit und Effizienz? Diese und weitere Fragen standen im Mittelpunkt unseres Product Management Roundtables im September.

Die Wichtigkeit des DPP für Transparenz, Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit vieler Branchen haben wir gemeinsam mit zwei Expert:innen aus Forschung und Industrie beleuchtet: Dr. Ässia Boukhatmi, Tenure-Track-Professorin an der Berner Fachhochschule, und Gregorio Bani, Chief Administration Officer bei SIPRO STAHL SCHWEIZ. Beide brachten ihre einzigartigen Perspektiven ein – die wissenschaftliche Forschung einerseits und konkrete Industrieerfahrungen andererseits.

Die vollständige Aufzeichnung des Webinars ist hier verfügbar: Jetzt Webinar ansehen.

Forschungsperspektive: DPP in der Solarindustrie

Dr. Ässia Boukhatmi blickte auf vier Jahre Forschung zum Digital Product Passport zurück. In mehreren europäischen und nationalen Projekten entwickelte sie Datenbanken und Prototypen, um den Lebenszyklus von Solarmodulen digital abbilden zu können.

Ihre Ergebnisse verdeutlichen, wie gross die Herausforderungen im Datenmanagement noch sind: Viele Informationen liegen heute in Papierform vor, vorhandene Daten sind nicht standardisiert und oft inkonsistent. Genau diese Datenqualität ist jedoch die Grundlage für einen funktionierenden DPP und damit verbunden auch die Schaffung neuer Geschäftsmodelle.

Darüber hinaus machte sie auf ein Nachhaltigkeitsparadoxon aufmerksam: Obwohl Solarmodule als Symbol der Energiewende gelten, stammen rund 90 % der in Europa verbauten Module aus China. Für die Kaufentscheidung spielt Nachhaltigkeit bisher eine untergeordnete Rolle – der Preis dominiert. Der DPP kann hier Transparenz schaffen, Exportverluste eindämmen und die dringend notwendige Unabhängigkeit von Rohstoffimporten fördern. Dabei spielt die Skalierung von Recyling Verfahren ebenfalls eine wichtige Rolle, die durch den DPP ermöglicht werden kann.

Praxisperspektive: DPP in der Stahlindustrie

Auch in der Stahlbranche wird intensiv an Lösungen gearbeitet. Gregorio Bani zeigte, wie SIPRO STAHL SCHWEIZ bereits einen DPP-Prototyp umgesetzt hat. Das Ziel: Datenqualität erhöhen, Transparenz schaffen und die Kreislaufwirtschaft sichtbar machen. Damit gehört SIPRO zu einem Pionier in der Stahlindustrie.

Besonders wichtig ist dies in einer Industrie, die zwar bis zu 98 % recycelbar ist, aber auf historisch gewachsene, uneinheitliche Datensätze zurückgreifen muss. SIPRO setzt daher auf eine klare strategische Ausrichtung entlang dreier Dimensionen: Business Transformation, Technologie und ESG.

Bani betonte, dass der DPP nicht nur regulatorische Anforderungen erfüllt, sondern auch neue Potenziale für Effizienzsteigerungen und Kundenbindung eröffnet.

Kernerkenntnisse aus der Diskussion

Die Diskussion am Roundtable machte deutlich: Es gibt keine One-Size-Fits-All-Lösung. Jede Branche braucht individuelle Ansätze, um die relevanten Daten entlang der Wertschöpfungskette zu erfassen und nutzbar zu machen.

Gleichzeitig kristallisierten sich mehrere Erfolgsfaktoren heraus:

• Datenmanagement als Schlüssel: Nur konsistente und standardisierte Daten machen den DPP nutzbar.

• Stakeholder-Management: Unterschiedliche Akteure – von Herstellern über Installateure bis hin zu Recyclern – benötigen unterschiedliche Informationen. Klare Rollen- und Zugriffsrechte sind deshalb unverzichtbar.

• B2B- und B2C-Perspektiven: Heute liegt der Fokus auf B2B-Anwendungen. In Zukunft bieten jedoch auch B2C-Lösungen enormes Potenzial, etwa durch Apps, die für Kund:innen CO₂-Einsparungen visualisieren oder durch Gamification Nachhaltigkeit fördern.

Umsetzung: klein starten, gross denken

Sowohl Boukhatmi als auch Bani rieten Unternehmen dazu, jetzt mit ersten Schritten zu beginnen. Die Empfehlung lautet: klein anfangen, mit einem Minimum Viable Product (MVP), basierend auf den bereits vorhandenen Daten.

Mit visuellen Prototypen lassen sich Stakeholder früh einbinden, Feedback einholen und Geschäftsmodelle entwickeln. Frühzeitig ein Verständnis der Bedürfnisse der verschiedenen Stakeholder entlang der Wertschöpfungskette zu erhalten, ermöglicht Fokussierung und einen klaren Mehrwert für die einzelnen Stakeholder. Wichtig ist zudem, den DPP nicht isoliert zu betrachten, sondern ihn als Teil einer übergeordneten Digitalisierungs- und Nachhaltigkeitsstrategie zu verankern.

Fazit: Der richtige Zeitpunkt ist jetzt

Der Digital Product Passport wird kommen – spätestens durch die regulatorischen Vorgaben der EU bis 2030. Doch er ist weit mehr als nur ein Compliance-Instrument. Er ist ein Enabler für Innovation, neue Geschäftsmodelle und nachhaltige Wertschöpfung.

Der t’charta Roundtable hat gezeigt: Unternehmen, die heute beginnen, erste Prototypen zu entwickeln und ihre Datenstrukturen zu analysieren, werden morgen nicht nur regulatorisch vorbereitet sein, sondern auch entscheidende Wettbewerbsvorteile sichern und neue Möglichkeiten in der direkten Interaktion mit ihren Kund:innen haben.

Ein herzliches Dankeschön gilt unseren Speaker:innen, den Gästen vor Ort und den zahlreichen Online-Teilnehmenden, die mit ihren Fragen und Impulsen den Abend bereichert haben.

KI und Customer Care: Der Weg aus der Servicewüste

Die Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI) in der Kundenbetreuung ist ein aktuelles Thema, das von vielen Unternehmen adressiert, aber häufig unter den falschen Motiven vorangetrieben wird. Bei der KI im Kundensupport steht meist die Automatisierung im Vordergrund, während die Chance für eine ganzheitliche Verbesserung der Kundenbeziehung nicht genutzt wird. 

Wir diskutierten an unserem letzten t’charta Produktmanagement-Roundtable, wie mit künstlicher Intelligenz die Kundenbetreuung neu gedacht und gestaltet werden kann. Unsere Gäste waren Mike Odekerken vom KI- und Customer-Care-Pionier Talkdesk und Roger Oberholzer vom der auf KI-basiertes Marketing spezialisierten Agentur Kuble sowie weitere zahlreiche engagierte Produktmanagerinnen und -manager aus verschiedenen Branchen.  

Die Diskussionen und Impulse rund um die Rolle von Künstlicher Intelligenz im Customer Care, inklusive der hier beschriebenen Beispiele, wurden im Rahmen unseres Roundtables vertieft. Die vollständige Aufzeichnung des Webinars ist hier verfügbar: Jetzt Webinar ansehen.

Wo stehen wir in der Entwicklung? 

Künstliche Intelligenz geniesst momentan viel Aufmerksamkeit und Dynamik in den Unternehmen und erhält auch die entsprechende Finanzierung. Diese Entwicklung wird sich wahrscheinlich noch weiter beschleunigen. Mike Odekerken hatte «in den letzten 18 Monaten gesehen, wie Unternehmen in der DACH-Region vom Stadium der Neugier zu echtem Engagement übergegangen sind. Budgets wurden freigegeben, Wissensdatenbanken aufgebaut und Pilotprojekte gestartet.» Auch Roger Oberholzer meinte, dass wir «nicht am Ziel, sondern ganz am Anfang der Entwicklung» sind. Beide sehen ein riesiges Potenzial für Marken und Unternehmen, die Beziehungen und Interaktionen mit ihren Kunden mit künstlicher Intelligenz zu verbessern.  

Doch Unternehmen neigen dazu, KI als Allzwecklösung zu betrachten und wollen die Kundendienstprozesse und Anwendungsfälle umfassend und radikal verändern. Sie tendieren dazu, die Komplexität der Auswirkungen auf Customer-Care-Abteilungen sowie die Erwartungen der Verbraucher an das Kundenerlebnis zu unterschätzen. Wie die Medien am Beispiel des schwedischen Zahlmittel-Fintech Klarna berichteten, erwarten Unternehmen teilweise zu viel von den aktuellen Möglichkeiten der KI in der Kundenbetreuung. Im 2024 verhängte Klarna einen Einstellungsstopp für Customer Care Mitarbeitende und wollte nur noch auf künstliche Intelligenz setzen. Gemäss dem CEO Sebastian Siemiatkowski wollte man mit KI «viel mehr mit weniger erreichen» und hat fast 700 Kundendienstmitarbeitende abgebaut. Im Mai 2025 ruderte des Unternehmen dann wieder zurück. Man sei zu weit gegangen, erklärte Siemiatkowski gegenüber der Nachrichtenagentur Bloomberg. Das Unternehmen stellt daher wieder Menschen für den Kundendienst ein, welche aber neu von KI assistiert werden (Der Standard, 2025).  

Noch mehr Leistung aus bestehenden Ressourcen herauszuquetschen, scheint also nicht der richtige Anwendungsfall für KI in der Kundenbetreuung zu sein. Vielmehr sollte man, so auch die Meinung am Roundtable, die KI nutzen, um die Kundendienstmitarbeitenden zu unterstützen, die Kundinnen und Kunden noch besser und umfassender zu betreuen. 

Start small, but start 

Ein Rollout von künstlicher Intelligenz im Kundensupport überfordert Unternehmen schnell einmal. Er braucht einen umfassenden Datensatz zum Kunden, mit dem die KI trainiert werden kann. Ebenso komplex erscheinen das Neudesign der Prozesse und die Orchestrierung der Abfragen. Das schreckt viele Unternehmen erstmal ab.  

Es geht aber auch einfacher: Die Komplexität der Umsetzung kann reduziert werden, indem man die wichtigen Anwendungsfälle identifiziert und die bestehenden Arbeitsschritte einfach mit künstlicher Intelligenz ergänzt. Schneller, echter Nutzen lässt sich schon durch folgende Beispiele erreichen: 

1. Spracherkennungsmodelle ersetzen die mühsame Zahleneingabe bei Interactive Voice Response (IVR) Systemen. 

2. Vorqualifizierung und Triagieren durch interaktive Konversationsmodule führen zu einem schnelleres Routing von Serviceanfragen zum richtigen Agenten. 

3. Avatar-gestützte oder spracherkennende «Frage- und Antwort»-Bereiche ermöglichen eine schnelle und automatisierte Beantwortung häufiger Anliegen. 

4. KI-basierte Echtzeit-Unterstützung der Agenten verkürzen deren Einarbeitungs- und Schulungszeit und stellen eine gleichbleibende Qualität des Kundendiensts sicher. 

5. Transkription der Kundeninteraktion gepaart mit einer direkten Speicherung als Protokoll in den CRM Systemen geben dem Agent bei zukünftigen Anfragen eine umfassende Kundenhistorie. 

Diese verhältnismässig kleinen Verbesserungen in der Kundenbetreuung zeigen eine grosse Wirkung und liefern einen schnellen Return-of-Investment. Mike Odekerken zeigte den Roundtable-Teilnehmenden am konkreten Beispiel, wie eine KI-basierten Spracherkennung zu einer schnelleren Weiterleiten einer Reparaturanfrage für eine Waschmaschine zum korrekten Agenten führt und die Kundenerfahrung spürbar verbessert. Weniger Wartezeit und Wiederholungen bedeuten eine schnellere Lösung. Denn Zeit ist für Kundinnen und Kunden ebenso kostbar wie für das Service-Team. 

Besonders wirkungsvoll bei der Implementierung von KI sind Initiativen, die bottom-up – also von den Mitarbeitenden selbst – angestossen werden. Häufig basieren sie auf konkreten Herausforderungen aus dem Arbeitsalltag, die als störend oder ineffizient erlebt werden. Der persönliche Antrieb und die Begeisterung der Mitarbeitenden fördern eine schnelle, praxisnahe Umsetzung, welche oft deutlich effektiver als bei top-down gesteuerten Projekten ist.  

Vertrauen schaffen mit Künstlicher Intelligenz 

Wie schon ausgeführt geht es entgegen der Intuition beim Einsatz von KI im Kundendienst nicht nur um Automatisierung, Geschwindigkeit und Effizienz. Im Zentrum steht das Schaffen von Vertrauen und Emotionen. Kundinnen und Kunden wenden sich in Momenten der Unsicherheit an den Support. Sie haben den Wunsch, gehört zu werden und mit jemanden zu sprechen, der sich wirklich um ihr Anliegen kümmert. Diese Entwicklung zeigt sich auch in den Use Cases, welche der Harvard Business Review für das Jahr 2025 identifiziert hat. Ganz oben stehen Anwendungen, welche sich mit Kameradschaft, Lebensorganisation und Sinnsuche befassen, während funktionale Themen wie Suchfunktionen bereits aus den TOP 10 verdrängt wurden (Zao-Sanders, 2024, sowie 2025).  

Quelle: Zao-Sanders, M., Harvard Business Review, 2025 

Roger Oberholzer präsentierte hierzu das Beispiel von "Ella". Ella ist ein Chatbot für die psychische Gesundheit im Beruf und entstand in Zusammenarbeit mit dem Verband «Angestellte Schweiz». Mitarbeitende, welche sich gestresst, überfordert oder schlicht unwohl am Arbeitsplatz fühlen, können ihre Sorgen mit Ella teilen. Ella reagiert einfühlsam und bietet erste Ratschläge in einem anonymen Rahmen. Sie ersetzt dabei keine medizinischen Fachpersonen wie Ärztinnen oder Therapeuten, aber sie ist eine niederschwellige 24/7 Option, den ersten Schritt hin zu professioneller Unterstützung bei psychischen Belastungen am Arbeitsplatz zu machen (Angestellte Schweiz, o. J.).  

Ella ist ein gutes Beispiel für die zunehmende Bedeutung von Künstlicher Intelligenz als kameradschaftlicher Kompanion, und zeigt auf, wie sich die Kundenbetreuung qualitativ verändern wird. In Zukunft werden Konsumentinnen und Konsumenten nicht mehr mühsam Q&A Sektionen auf Webseiten durchstöbern oder nach versteckten Kontaktnummern suchen müssen. Die Unterstützung wird direkter, persönlicher und leichter zugänglich sein. Schon heute interagieren 72% der Schweizerinnen und Schweizer gemäss einer Studie von Comparis lieber mit einem Chatbot, anstatt auf einer Webseite die Inhalte zu suchen (Innofact, 2024). 

Der proaktiven Dialog mit KI-gestützte Bots, die nicht nur reagieren sondern aktiv Fragen stellen, nachhaken, Empfehlungen geben, die weit über simple Skripte hinausgehen, wird eine zentrale Drehscheibenfunktion im zukünftigen Customer Care übernehmen. Dieser Dialog entscheidet, zu welchem Agenten Kunden mit komplexen Anliegen, frustrierte Kunden oder verunsicherte Kunden weitergeleitet werden. 

Es gibt aber auch Risiken 

Die Teilnehmenden des Roundtables waren sich einig: Trotz aller positiven Zukunftsaussichten birgt die künstliche Intelligenz in der Kundenbetreuung auch Risiken. Missbrauch, Manipulation, Betrug, übermässiges Vertrauen und die Gefahr von Abhängigkeit gehören dazu. Die komplexen Fragen zum Einsatz von KI im Customer Care sollten nicht unterschätzt werden: 

• Wie können wir Daten schützen und Anonymität wahren, während wir gleichzeitig Speicherung von Historien und Personalisierung von Diensten anbieten? 

• Welche ethischen Leitplanken gelten, wenn KI die Stimmung der Kundinnen und Kunden beeinflusst oder sie sogar manipuliert? 

• Was passiert, wenn Bots zu vertraut werden und Benutzerinnen und Benutzer anfangen, sie dem menschlichen Agenten gegenüber zu bevorzugen? 

• Wie behalten wir die Kontrolle über den Kundenkontakt, wenn sich die Customer Journey verändert und es neue Einstiegspunkte für die Kunden entstehen? 

• Wie können wir Missbrauch und Betrug verhindern? Wie können Firmen die Echtheit eines Bots nachweisen und Manipulation durch unautorisierte Dritte ausschliessen? 

• Und schliesslich, wer haftet für einen Bot, der auf einem Computerprogramm basiert, von dem wir nicht ganz verstehen, wie es funktioniert? 

Die Bots "Maya" und "Miles", die ein Forschungsprojekt der Softwarefirma Sesame sind, agieren als gutes Beispiel dafür, wie intuitiv, menschenzentriert und gesprächig – fast schon kokett – Voice-Bots heute sein können (Sesame, o. J.). Sie zeigen, dass bei KI-Projekten im Customer Care zwingend angemessene Schutzmassnahmen, klare Prompting-Grenzen, zugängliche Eskalationsstufen sowie eine stringente Governance unabdingbar sind. Genau diese Kontrollfunktion ist unter anderem ein Grund, warum die KI die menschlichen Call-Center-Agenten nicht ersetzen wird. Aber die Aufgaben der Agenten werden sich verändern, wie Mike Odekerken treffend sagte.  

Zusammenfassend lassen sich die Erkenntnisse des Roundtables wie folgt beschreiben: Die künstliche Intelligence im Customer Care ist weit mehr als die Implementierung von Technologien, um Kosten zu sparen und den Personalbestand zu reduzieren. Es ist eine Transformation von Rollen, Beziehungen und Relevanz hin zu einer besseren Qualität im Customer Care. Kundinnen und Kunden wenden sich an den Kundendienst, weil sie Hilfe und Beratung suchen. Unternehmen sollten daher die künstliche Intelligenz nutzen, um ein einzigartiges, positives Markenerlebnis für ihre Kunden zu schaffen.  

Quellen 

Angestellte Schweiz. (o. J.). Etwas tun?! Chatbot. Abgerufen 20. Juni 2025, von https://www.etwastun.ch/chatbot 

Der Standard (2025). KI-Fail: Klarna sucht jetzt doch wieder menschliche Kundenbetreuer, publiziert 12. Mai 2025, mit Referenz auf Bloomberg Interview mit Klanra, publiziert am 8. Mai 2025. https://www.derstandard.at/story/3000000269297/ki-fail-klarna-sucht-jetzt-doch-wieder-menschliche-kundenbetreuer 

Innofact. (2024, April 16). Comparis Studie: Schweizer wollen lieber Chatbots statt Telefon-Warteschleifen. https://innofact-marktforschung.de/comparis-studie-schweizer-wollen-lieber-chatbots-statt-telefon-warteschleifen/ 

Sesame. (o. J.). Preview Conversational Voice. Abgerufen 20. Juni 2025, von https://app.sesame.com/?_gl=1*cmzlnq*_ga*NTczNjg0MjA0LjE3NDk3MTM2ODE.*_ga_ZZLPJBMBEN*czE3NTA0MDgzMTMkbzMkZzEkdDE3NTA0MDgzMjIkajUxJGwwJGgw 

Zao-Sanders, M. (2024). How People Are Really Using GenAI. Harvard Business Review (HBR). https://hbr.org/2024/03/how-people-are-really-using-genai 

Zao-Sanders, M. (2025). How People Are Really Using GenAI in 2025. Harvard Business Review (HBR). https://hbr.org/2025/04/how-people-are-really-using-gen-ai-in-2025 

Nachhaltigkeit im Produktmanagement: Das Ende des Wachstums oder der Anfang einer neuen Ära?

Nachhaltigkeit ist längst kein reines Umwelt- oder Kommunikationsthema mehr – sie wird zum strategischen Imperativ im Produktmanagement. Die Vielzahl an regulatorischen Anforderungen, von ESG-Richtlinien bis hin zum digitalen Produktpass oder dem Recht auf Reparatur, zwingt Unternehmen dazu, ihre Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle neu zu denken. Was auf den ersten Blick als riesige Welle an regulatorischen Anforderungen auf Produktmanager zu rast, birgt bei genauer Betrachtung enorme Chancen:  Kundenprozesse zu durchleuchten, potenzielle Reputationsrisiken zu erkennen und neue innovative Produkte und Dienstleistungen zu schaffen. Nachhaltigkeit kann genutzt werden, um die Kommunikation mit verschiedenen Stakeholdern (Mitarbeitern, Investoren, Lieferanten, Endkunden, lokalen Communities) zu intensivieren, die Kundenbindung und das Markenimage zu verbessern sowie uns über Qualität am Markt zu differenzieren. 

Unsere neuste Publikation zeigt, wie Unternehmen mit einem strukturierten Vorgehen entlang des Produktlebenszyklus Nachhaltigkeit nicht nur umsetzen können, sondern wirtschaftlich nutzbar machen. Indem ökologische und soziale Herausforderungen mit konkretem Business-Potenzial verknüpft werden, entstehen nachhaltige Wettbewerbsvorteile und neue Wachstumsfelder. 

Praxisbeispielen – etwa aus der Versicherungs- oder Haushaltsgerätebranche – zeigen deutlich, wie Nachhaltigkeit zum Motor für profitables Wachstum werden kann. Ob durch Digitalisierung, zirkuläre Geschäftsmodelle oder nachhaltige Serviceangebote: Wer heute die Welle der Regulierung reitet, statt sich davon überrollen zu lassen, kann sich erfolgreich im Markt positionieren.  

Diese Publikation richtet sich an Produktmanager, Strategen und Entscheidungsträger die Nachhaltigkeit nicht als Hürde, sondern als Katalysator für die nächste Wachstumsstufeihrer Organisation begreifen wollen. 

Der vollständige Artikel kann hier auf Deutsch heruntergeladen werden.

Werteorientiertes Produktmanagement: Warum es für KMU in der Schweiz entscheidend ist

Zwei von drei Schweizern arbeiten in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Es sind insbesondere die KMU, welche immer wieder neue Territorien betreten. Entgegen den Grossunternehmen, welche meist das nötige Kapital aufbringen können, um auch verspätet auf einen technologischen oder gesellschaftlichen Trend aufzuspringen, müssen KMU von Anfang an innovativ und flexibel sein. Dabei lassen sie sich stärker als grössere Unternehmen von Werten leiten. 

Warum KMU Vorreiter in Innovation und Markenführung sind

KMU werden häufig von starken Unternehmenswerten geleitet, die von Gründern und Geschäftsführern geprägt sind. Gerade weil viele KMU keine dedizierte Produktmanagement-Abteilung haben, spielt werteorientiertes Produktmanagement eine zentrale Rolle. Kunden erwarten authentische Produkte und Dienstleistungen, die Unternehmenswerte widerspiegeln.

Authentizität als Schlüssel zur Kundenbindung

Laut unserer aktuellen t’charta Studie spielt Markenführung eine entscheidende Rolle für den Markterfolg. Werte müssen nicht nur im Unternehmen verankert, sondern auch aktiv in den Vertrieb und die Kundenkommunikation integriert werden. Mitarbeitende fungieren als Markenbotschafter und tragen die Werte in den Markt.

Erfolgsfaktoren für werteorientiertes Produktmanagement

• Integration der Werte in den Marketing-Mix: Produkte, Preise, Kommunikation und Vertrieb müssen die Markenwerte widerspiegeln.

• Schulungen für Mitarbeitende: Nur 20 % der Unternehmen bilden ihre Mitarbeitenden regelmässig zu Markenwerten aus.

• Authentische Kommunikation: Unternehmen mit einem klaren Markenversprechen haben höhere Kundenbindung und Markentreue.

Das KMU-Magazin hat in seiner Februarausgabe unsere Erkenntnisse aus der Studie über werteorientiertes Produktmanagement veröffentlicht. Die Ergebnisse zeigen: Unternehmen, die konsequent ihre Werte in Produkte und Dienstleistungen integrieren, sind erfolgreicher.

Laden Sie hier den vollständigen Artikel herunter.

Zahlungsverkehr im Jahr 2040

Vor fünfzehn Jahren steckten technologische Entwicklungen, die heute Basis ganzer Geschäftsmodelle sind, noch in den Kinderschuhen und stiessen auf erhebliche Skepsis. 2008 führte die Credit Suisse zusammen mit PostFinance, Visa, Swisscom und SIX die ersten erfolgreichen Live-Tests für kontaktloses Bezahlen per Mobiltelefon durch (Flad, 2008). Zu dieser Zeit war kontaktloses Bezahlen mit Kreditkarten in der Schweiz noch nicht etabliert, und das Management stand der Zahlung per Mobiltelefon skeptisch gegenüber. Das Projekt wurde daraufhin eingestellt. Einige Jahre später brachte Apple kontaktloses Bezahlen auf das iPhone, und das Management begann, eine Disruption zu befürchten (Kühl, 2014).

In unserer Studie zum Zahlungsverkehr im Jahr 2040 haben wir die zukünftige Entwicklung des Zahlungsverkehrs anhand der Versicherungsbranche analysiert. Wie in vielen anderen Bereichen unterliegt auch der Zahlungsverkehr den Gesetzen von Angebot und Nachfrage. Zahlungsverkehr ist, entgegen der allgemeinen Annahme, ein Produkt, das vor allem von den Rechnungsstellern nachgefragt wird. Die Art und Weise, wie Güter und Dienstleistungen in Zukunft angeboten und verkauft werden, bestimmt die Nachfrage nach Zahlungsmitteln. Anbieter von Waren und Dienstleistungen wollen dem Kunden ermöglichen, schnell und unkompliziert zu bezahlen (Emmenegger, 2018).

t’charta hat mithilfe von Drittstudien und Experteninterviews verschiedene Szenarien für die Zukunft des Zahlungsverkehrs entwickelt und daraus Rückschlüsse auf die Entwicklungen bis zum Jahr 2040 gezogen. Die Versicherungsbranche steht vor tiefgreifenden Veränderungen, die durch technologische Innovationen, veränderte Kundenanforderungen und globale Trends beeinflusst werden (Schweizerische Nationalbank, 2021). Diese Faktoren verändern zukünftige Geschäftsmodelle in der Versicherungsbranche und damit auch die Nachfrage nach bestimmten Zahlungsarten.

Die vollständige Studie ist hier verfügbar.

Trends in der Versicherungsbranche

Durch Recherchen und Drittstudien wurden relevante Trends für die Zukunft des Versicherungsgeschäfts identifiziert. Diese Trends wurden im Rahmen einer Umfrage unter Versicherungsexperten hinsichtlich ihrer Bedeutung und der Unsicherheit, ob sich die jeweilige Entwicklung tatsächlich durchsetzen wird, bewertet. Die Ergebnisse führten zur Kategorisierung in sichere, kritische und irrelevante Trends. Kritische Trends gelten als wichtig, doch bleibt offen, ob sie den Markt vollständig prägen werden. Beispiele hierfür sind Sharing Economy, Künstliche Intelligenz sowie On-Demand-Versicherungen. Basierend auf diesen kritischen Trends haben wir zusammen mit Branchenexperten in einem Workshop bei t’charta verschiedene Marktentwicklungsszenarien diskutiert. Diese Analyse bot die Grundlage, um die praktischen Implikationen der unterschiedlichen Szenarien für die Versicherungsbranche zu verstehen.

Entwicklung von Szenarien

Quelle: t’charta Analyse, 2024

Gemeinsam mit Branchenexperten und gestützt durch Fachliteratur sowie Workshops bei t’charta wurden drei mögliche und plausible Zukunftsbilder erarbeitet, wie Versicherungen im Jahr 2040 gestaltet, ausgewählt und verkauft werden könnten:

Szenario 1: Kunden als eigenoptimierte Opportunisten

Dieses Szenario beschreibt eine Gesellschaft, die auf individuelle Optimierung fokussiert ist, wobei Kunden digitale Lösungen für maximalen Komfort und Effizienz nutzen. Die Nachfrage nach digitalen Zahlungsmethoden steigt, insbesondere für digitale Geldbörsen und Request-to-Pay-Systeme, unterstützt durch KI-Betrugsschutz. Versicherungen werden anpassbar und prämienabhängig vom individuellen Risikoprofil. Datenschutz wird durch starke Sicherheitsmassnahmen gewährleistet, und Kunden teilen ihre Daten, wenn sie Kostenvorteile oder besseren Service erhalten. Dies schafft einen impulsgetriebenen Markt, der auf persönliche Bedürfnisse ausgerichtet ist.

Szenario 2: Rückbesinnung der Kunden auf Werte

Hier kehrt die Gesellschaft zu kollektiven Werten zurück, angestossen durch Krisen wie Kriege, Klimawandel oder umfassende, permanente Cyber-Attacken. Versicherungen fördern gemeinschaftsorientierte Produkte, die soziale und ökologische Verantwortung stärken. Das Vertrauen in technologische Lösungen nimmt ab und die Rolle von KI bleibt begrenzt, da Kunden die Kontrolle über ihre Daten bevorzugen. Die Digitalisierung schreitet weiter voran, aber sie wird langsamer und behutsamer gemacht. Traditionelle Zahlungsmittel wie Rechnungen und Überweisungen bleiben beliebt, ergänzt durch umweltfreundliche digitale Optionen. Die Kunden können ihnen vertrauen und scheuen neue, unbekannte Methoden. Es ist ein hybrides Modell aus persönlicher und digitaler Interaktion, welches ihnen Sicherheit und Autonomie bietet.

Szenario 3: Kunden in Echoräumen

In diesem Szenario spaltet sich die Gesellschaft in isolierte Gruppen mit unterschiedlichen Werten auf, was vielfältige Zahlungsbedürfnisse schafft – von Kryptowährungen über digitale Geldbörsen bis hin zu Banküberweisungen. Versicherungen stehen vor der Herausforderung, zahlreiche Zahlungssysteme für die unterschiedlichen Gruppen bereitzustellen. Flexible Lösungen zur Anpassung an widersprüchliche Anforderungen werden zentral. Sicherheitsanforderungen variieren stark, da einige Gruppen technikaffin und andere skeptisch gegenüber digitalen Systemen sind. Dies betont die Notwendigkeit anpassbarer Lösungen in einem vielfältigen Ökosystem.

Welche Schlussfolgerungen können wir daraus ziehen?

Die Prognose zukünftiger Zahlungslösungen ist komplex und von grosser Unsicherheit geprägt. Zahlreiche, sich gegenseitig beeinflussende Trends und Faktoren werden beeinflussen, wie die Commerce Cases für Versicherungen in rund 15 Jahren aussehen werden – also die Art und Weise, wie Versicherungen angeboten und verkauft werden. Aus diesen Szenarien lässt sich die Nachfrage nach Zahlungsmethoden und -mitteln ableiten. Um rechtzeitig fundierte Entscheidungen treffen zu können, empfehlen wir folgende Massnahmen:

1. Kontinuierliches und enges Monitoring hilft dabei, Entwicklungen zu verfolgen und deren Auswirkungen abzuschätzen.

2. Sichere und übereinstimmende Trends sollten fortlaufend verfolgt werden.

3. Flexibilisierung von Inkasso-, Exkasso- und Reconciliation-Systemen muss vorangetrieben werden.

 Die vollständige Studie kann hier heruntergeladen werden.

Quellen:

Emmenegger, S. (2018). Zahlungsverkehr. Helbing Lichtenhahn Verlag.

Flad, D. (2008). Swiss Mobile Payment Initiative (PowerPoint Slides). Presentation at the Mobile Monday, EPFL.

Kühl, E. (2014). Hardware ist nicht mehr alles.

Die Zeit Online. https://www.zeit.de/digital/mobil/2014-09/apple-iphone-6-plus-vorgestellt

Schweizerische Nationalbank (2021). Zahlungsmittelumfrage. Neidhart + Schön Group AG.

Nachhaltigkeit als Premiumstrategie – geht das?

Eine Differenzierung am Markt mit Preis-Leistungs-Versprechen wird in den Märkten Mitteleuropas zunehmend schwieriger. Ehemalige zuliefernde Unternehmen aus Ländern mit niedrigen Produktionskosten treten vermehrt mit eigenen Marken und Produkten im europäischen Markt auf und machen den einheimischen Unternehmen das Leben schwer (Herrmann, 2010). Parallel zu diesem Preiskampf mit der globalen Konkurrenz nehmen die Anforderungen von Markt und Regulation für nachhaltige und klimaschonende Produkte zu und stellen Unternehmen vor ein Dilemma (Herrmann, 2010; Kreutzer, 2023). Einerseits müssten sie günstiger produzieren, um Marktanteile gegen die disruptive Konkurrenz und Geschäftsmodelle zu verteidigen, andererseits haben sie höhere Kosten aus der Umstellung auf nachhaltige Marktangebote (Forschung und Entwicklung, Änderungen in Design und Verpackung, Lieferkettenprüfung, etc.). Eine mögliche Antwort auf dieses Dilemma kann eine Premiumstrategie sein. Mit nachhaltigen Angeboten kann man sich von der Konkurrenz abheben und möglicherweise ein Preispremium realisieren, welches die Umstellungskosten finanziert und die Gesamtprofitabilität für das Unternehmen stabil hält. Doch es stellt sich die Frage, ob Nachhaltigkeit als Wertversprechen für einen Premiumaufschlag gegenüber dem Marktpreis ausreicht.

Dennis und Catherine haben dieses Dilemma beleuchtet und haben bei Expertinnen und Experten aus der Praxis nachgefragt, ob eine Premiumstrategie ein Ausweg sein könnte. Kleiner Spoiler: Die Antwort ist “Nein, aber...”.

Dieser Artikel ist in der Marketing Review St.Gallen (5/2024) erschienen und kann hier heruntergeladen werden.

Quellen:

Herrmann, C. (2010). Ganzheitliches Life Cycle Management: Nachhaltigkeit und Lebenszyklusorientierung in Unternehmen. Springer.

Kreutzer, R. T. (2023). Der Weg zur nachhaltigen Unternehmensführung: Wie Sie Verantwortung für Menschen, Umwelt und Wirtschaft übernehmen. Springer Gabler.