Der Wettbewerbsdruck auf europäische Industrieunternehmen nimmt zu. Hersteller aus Ländern mit Kostenvorteilen in der Produktion konkurrieren längst nicht mehr nur über grosse Mengen und kleine Preise. Auch bei Qualität, Design und Marktbearbeitung haben viele deutlich aufgeholt. Für europäische Unternehmen stellt sich deshalb eine strategische Frage: Das bestehende Spiel über Kosten und Volumen weiterspielen oder das Spiel verändern und sich konsequent im Premiumsegment positionieren?
Eine Premium-Strategie kann einen Ausweg aus dem reinen Preiswettbewerb bieten. Doch einfach die Preise zu erhöhen, reicht nicht. Im Gegenteil: Wird dasselbe Produkt über dieselben Kanäle lediglich teurer angeboten, drohen Kunden- und Volumenverluste, ohne dass die erhoffte Profitabilität entsteht.
In der neusten Folge von t’charta chats sprechen die t’chartaner Dennis Flad und Lukas Steinheber darüber, was Unternehmen bei einer solchen Transformation beachten müssen und warum insbesondere der Vertrieb darüber entscheidet, ob die Premium-Positionierung am Markt tatsächlich funktioniert.
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Von Volumen zu Profitabilität
Der Wechsel zu Premium beginnt mit einem anderen Blick auf das Geschäft. Statt primär Absatzvolumen zu optimieren, rückt die Profitabilität der Produkte stärker in den Mittelpunkt.
Dafür müssen Unternehmen zunächst verstehen, wo und wieso eine höhere Zahlungsbereitschaft überhaupt vorhanden ist. Welche Produkte eignen sich für eine Premium-Positionierung und welche Alternativen bietet man? Was sind die Preiselastizitäten? Und was muss sich am Angebot verändern, damit dieses Preis-Premium vom Kunden auch als gerechtfertigt angesehen wird?
Was nicht funktionieren wird: das gleiche Produkt am gleichen Ort über den gleichen Kanal zu teureren Preisen zu verkaufen. Bei t’charta haben wir 6 verschiedene Wertetreiber identifiziert, die sich für eine Premiumpositionierung eignen. Produkte und Dienstleistungen können sich
• über Design oder Prestige abheben,
• Sicherheit vermitteln,
• durch Individualisierung bestechen,
• ein Community-Gefühl geben,
• einen besseren Service liefern, oder
• einzigartige Funktionalitäten haben
Alle diese Wertetreiber können dafür sorgen, dass sich die Zahlungsbereitschaft der Kunden erhöht und sich die Profitabilität entsprechend steigert. Dadurch können Umsatzverluste durch einen Rückgang der Verkaufszahlen ausgeglichen werden.
Premium verändert die Kundenbasis und das Produktportfolio
Nicht jeder bestehende Kunde wird den Weg in Richtung Premium mitgehen. Andererseits können neue Kunden durch eine entsprechende Neupositionierung gewonnen werden. Unternehmen müssen deshalb bewusst entscheiden, welche Kunden sie ansprechen möchten, welche neuen Segmente sie erschliessen können und welche Alternativen sie innerhalb ihres Portfolios anbieten.
Das kann bedeuten, ein Portfolio gezielt nach oben und unten zu differenzieren. Kunden, die das Premiumangebot nicht bezahlen möchten, müssen nicht zwangsläufig zur Konkurrenz wechseln. Ein alternatives Angebot innerhalb derselben Marke kann sie im eigenen Portfolio halten. Trotzdem braucht es eine gewisse Risikobereitschaft. Die Unternehmen müssen die Neupositionierung glaubhaft rüberbringen und in Kauf nehmen, dass man Kunden verliert, die man ohne Veränderungen hätte halten können.
Premium funktioniert nicht mit halbem Herzen
Eine der zentralen Erkenntnisse der Diskussion: Premium muss in den Produkten, der Marke und dem Unternehmen gelebt werden und entlang der gesamten Customer Journey spürbar sein.
Ein hochwertiges Produkt allein schafft noch kein Premium-Erlebnis. Service, Kommunikation, Beratung, Präsentation und Verkauf müssen dieselbe Positionierung unterstützen. Fehlt an einem relevanten Touchpoint die entsprechende Qualität, kann das das gesamte Premiumversprechen schwächen. Gerade deshalb kommt dem Vertrieb eine besondere Rolle zu.
Vertriebspartner werden zum Teil der Premium-Strategie
Besonders anspruchsvoll wird die Transformation bei indirekten Vertriebsmodellen. Für den Endkunden repräsentiert häufig nicht der Hersteller selbst die Marke, sondern Händler, Distributoren oder andere Vertriebspartner.
Diese Partner müssen die neue Positionierung verstehen und sie gegenüber dem Kunden glaubwürdig vertreten können. Dafür braucht es eine passende Anleitung und Incentivierung, damit die Partner diesen Premium-Weg mitgehen. Neben der quantitativen Bedeutung eines Partners wird eine zweite Dimension relevant: Wie gut passt der Partner strategisch zur angestrebten Premium-Positionierung?
Dazu gehört beispielsweise, wie ein Produkt präsentiert wird, welche Beratungsqualität angeboten wird und ob ein Partner bereit ist, bessere Einkaufskonditionen zu bieten oder gemeinsame Marketingaktivitäten zu machen.
Manche bestehenden Partner können gemeinsam weiterentwickelt werden. Andere passen möglicherweise künftig nicht mehr zum Geschäftsmodell. Gleichzeitig können neue Vertriebspartner interessant werden, die zuvor keine Rolle gespielt haben. Wichtig dabei ist das klassische Geben und Nehmen. Wenn Partner mit schlechten Botschaften oder teureren Konditionen konfrontiert werden, braucht es auf der Kehrseite immer eine Kampagne oder eine Verkaufsförderung, um wieder auf eine angemessene Diskussionsbasis zu gelangen.
Onlinehandel als Gefahr der Premiumposition
Eine weitere Herausforderung entsteht durch unterschiedliche Vertriebsmodelle. Stationärer Handel, Grosshandel und Onlinehandel haben unterschiedliche Kostenstrukturen und benötigen deshalb entsprechend differenzierte Konditionenmodelle.
Gerade bei Premiumprodukten können hohe sichtbare Rabatte im Onlinehandel problematisch werden. Wenn ein vermeintliches Premiumprodukt regelmässig mit erheblichen Preisabschlägen angeboten wird, steht dies im Widerspruch zur angestrebten Positionierung. Street Preis und die unverbindliche Kaufempfehlung sollten deshalb möglichst nah beieinander sein. Premium Pricing und Vertriebssteuerung lassen sich nicht getrennt voneinander betrachten.
Erst verstehen, dann transformieren
Der Weg zu Premium beginnt nicht mit einer allgemeinen Preiserhöhung, sondern mit einer Analyse des eigenen Produktportfolios. Welche meiner Produkte sind bereits Premium, welche noch nicht und welche eignen sich gar nicht für eine Premiumposition. Danach gilt es, die Wertetreiber zu identifizieren und entsprechend auszubauen. Eine gute Mischung der 6 Treiber ist dabei essenziell. Das Premiumerlebnis muss anschliessend über alle Kontaktpunkte, die der Kunde mit dem Produkt und der Marke hat, gewährleistet sein. Das betrifft den Kundendienst, den Vertrieb und vor allem auch die Partner.
Um den Sprung zur Premiumpositionierung auch wirklich vollziehen zu können, ist es wichtig, ein belastbares quantitatives Verständnis der Änderungen zu haben. Was sind realistische Ziele für die Margen, die Profitabilität und die Zahlungsbereitschaft. Und erst wenn man ein Verständnis für dieser Zahlen hat und überzeugt ist, die gesamte Premium-Klaviatur spielen zu können, ist man bereit für den Schritt zu Premium. Ansonsten droht das Risiko, Stückzahlen zu verlieren, ohne dass die Profitabilität pro Stück tatsächlich erhöht werden kann.