Mit dem Tandem zur erfolgreichen Produkteinführung - der Produktmanager und sein Projektleiter

Der Produktmanager und der Projektleiter sitzen bei einer Produktlancierung auf einem Tandem. Aber wer sitzt vorne? Wer sitzt hinten?

In der 14. Folge von t’charta chats sprechen Markus Kreher, Projektleiter mit langjähriger Erfahrung in der Finanzbranche, und Dennis Flad über das, was bei Produkteinführungen wirklich zählt – und was dabei regelmässig unterschätzt wird.

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Für Markus ist ganz klar: Der Produktmanager sitzt vorne beim Tandem. Er ist derjenige, der die Vision für das Produkt hat. Er ist derjenige mit dem Blick auf Markt und Kunden. Und er verantwortet den Business Case. Der Projektleiter findet nur den Weg, wie man das Produkt umsetzen kann.

Von zentraler Bedeutung sind fünf Dinge für eine erfolgreiche Produkteinführung. Das erste ist, dass man das Produkt ganzheitlich plant. Gemeint ist damit, dass man als Produktmanager ein Zielbild für jede Phase des Lebenszyklus eines Produkts hat – vom Onboarding bis zum Offboarding eines Kunden. «Den Betrieb beissen die Hunde» sei hier mahnend gesagt.

Zweitens, auch wenn es den Freunden des agilen Projektvorgehens ein Gräuel ist, empfiehlt es sich vor dem Start einer Produkteinführung immer eine Vorstudie zu machen. Nicht als bürokratische Pflichtübung, sondern als ehrliche Auseinandersetzung mit dem, was ein neues Produkt wirklich bedeutet: technisch, organisatorisch, prozesstechnisch. Wer sich diese Klarheit vor dem Start nicht holt, zahlt sie später – in Form von Überraschungen, Nacharbeiten und einem Business Case, der nie wirklich gemessen wird.

Die Vorstudie ist der Wegbereiter für die dritte Erfolgskomponente bei Produkteinführungen, ein iteratives Vorgehen bei der Entwicklung und Einführung. Man sollte sich die Zeit nehmen, um zu lernen und um einen realistischen Blick auf den Integrationsaufwand für ein neues Produkt zu erhalten. Von zentraler Bedeutung ist hier auch das Stakeholder Management. Steering Committees bestehen oft aus den falschen Leuten. Die Betriebsorganisation – also jene, die das Produkt im Alltag leben müssen – sitzt selten mit am Tisch. Das rächt sich spätestens dann, wenn das Produkt nach aussen glänzt, aber intern ineffiziente Prozesse auslöst.

Die vierte Komponente: der Launch selbst. Auch nach einer Pilotphase tauchen beim echten Rollout immer neue Probleme auf. Ein Launch Control Center, das schnell reagieren kann, ist kein Luxus – es ist schlicht realistisch.

Zu guter Letzt, fünftens, eine ordentliche Abschlussparty nach der Einführung des Produktes. Denn nach dem Launch ist vor dem Launch. Und spätestens dann schwingen sich Produktmanager und Projektleiter wieder gemeinsam auf ihr Tandem.