Die FINMA Aufsichtsmitteilung 02/2026 und ihre Auswirkungen auf die Dienstleistungen und Produkte der Banken

Die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz macht es Betrügern immer einfacher, ihre sogenannten Fraud-Stories immer besser zu tarnen. Insbesondere im Finanzbereich hat die Anzahl der Opfer von Betrug und Phishing markant zugenommen. Im April 2026 hat die Schweizerische Finanzmarktaufsicht (FINMA) zu dem Thema eine Aufsichtsmitteilung veröffentlicht. Was diese Mitteilung für die Bankprodukte und Dienstleistungen einer Bank bedeutet, das haben My Chau Bachelard und Dr. Martin Hess von der Zürcher Kanzlei Künzi Hess MacNab sowie Catherine Walter und Dennis Flad von t’charta an einem Webinar am 30. April 2026 diskutiert.  

Die Mitteilung ist rechtlich nicht verpflichtend, aber…

Die FINMA-Aufsichtsmitteilung 02/2026 ist keine formelle Rechtsquelle. Sie ist weder Gesetz noch Verordnung noch Rundschreiben und schafft deshalb keine neuen materiellen Pflichten. Ihre praktische Bedeutung ist dennoch gross, weil sie offenlegt, wie die FINMA bestehende Organisations-, Compliance- und Risikomanagementpflichten im Umgang mit digitalen Betrugsrisiken versteht.

Im Webinar wurde dies als „Soft Law mit harter Wirkung“ eingeordnet. Institute verletzen nicht die Mitteilung als solche, riskieren aber aufsichtsrechtliche Feststellungen, Nachbesserungspflichten oder Enforcement-Massnahmen, wenn sie die darin formulierte Erwartungshaltung nicht in ein tragfähiges Fraud-Management überführen.

Rechtlich verbindlich bleiben insbesondere das Bankengesetz, die Bankenverordnung, das Geldwäschereigesetz sowie die Vorgaben zu operationellen Risiken. Die Mitteilung konkretisiert damit vor allem, dass digitale Betrugsrisiken als wesentliche operationelle Risiken systematisch erkannt, bewertet, gesteuert und überwacht werden müssen.

Die Regulation verschärft sich – zumindest international

My Chau Bachelard und Martin Hess betonten, dass digitale Betrugsrisiken regulatorisch fragmentiert geregelt sind. Relevant sind nicht nur aufsichtsrechtliche Normen, sondern auch zivilrechtliche Sorgfaltspflichten, Datenschutz, Cybersecurity und Geldwäschereivorgaben.

Für den Zahlungsverkehr gibt es in der Schweiz zwar kein einheitliches Zahlungsverkehrsgesetz, die Sorgfaltspflichten der Institute bestehen aber dennoch klar. Besonders hervorzuheben in diesem Zusammenhang ist Art. 398 des Schweizerischen Obligationenrechts: Das Finanzinstitut schuldet die getreue und sorgfältige Ausführung des Auftrags. Fraud-Fälle sind deshalb nicht nur ein Aufsichtsthema, sondern können auch direkte Haftungsfolgen gegenüber Kundinnen und Kunden auslösen.

Neue digitale Zahlmittel und Zahlungsformen, sowie die internationalen Entwicklungen, insbesondere die kommende Payment Service Directive 3 (PSD 3) oder das britische Authorized Push Payment Fraud Reimbursement Scheme, welches seit Dezember 2025 in Kraft ist, erhöhen nach Einschätzung von My Chau und Martin eher die Verantwortung der Institute als dass sie diese reduzieren. Die britische Regulation sieht vor, dass die Institute Kunden, welche Opfer von Betrug (Scam) wurden, der zu einer autorisierten Überweisung führte (Authorized Push Payment), für den Schaden bis zu GBP 85'000.- entschädigen müssen. Die PSD3 sieht eine ähnliche Regelung vor, wenn auch nur für Betrugsmuster, bei welchen sich der Betrüger als falscher Bankmitarbeiter ausgegeben hat.

Fünf Handlungsfelder bei Bankprodukten

Aus Sicht von t’charta ist Fraud Management nicht bloss als Backend-Kontrolle, sondern als Dienstleistung für Kundinnen und Kunden zu verstehen. Der Schutz von Kundengeldern wurde ausdrücklich als Urfunktion einer Bank beschrieben, die im digitalen Raum sichtbar und wirksam organisiert werden muss.

Catherine Walter zeigte in ihrer Präsentation auf, dass aus der Aufsichtsmitteilung die FINMA beim Fraud Management für Bankprodukte fünf Handlungsfelder hervorhebt:

·       Führungsinstrumente und Strukturen,

·       Detektion und Reaktionsfähigkeit,

·       Prozesse und Verantwortlichkeiten,

·       Kommunikation und Ausbildung, sowie

·       Onboarding und Geldwäscherei.

Insbesondere bei der Detektion und Reaktionsfähigkeit sieht Catherine eine stärkere Verschiebung: Das Fraud Management kommt näher an die Kundenschnittstelle und wird direkt in die Kundeninteraktion integriert. Beispiele hierfür sind etwa die Echtzeit-Anomalieerkennung, Warnhinweise im Zahlungsprozess, Abfragen zum Zahlungszweck, zusätzliche Zwei-Faktoren-Bestätigungen bei auffälligen Transaktionen oder Telefonaten mit der Bank, bis hin zu bewusst eingebauten Verzögerungen von Transaktionen im Sinne einer Cool-down-Periode. All diese Änderungen lassen sich nicht umsetzen, wenn man den Kunden nicht aktiv über die Notwendigkeit von Fraud Management informiert. Auf der anderen Seite wecken solche Änderungen im Prozess auch Erwartungshaltungen der Konsumenten: Die Bank schützt einen. Deshalb muss Fraud Management wie ein Produkt bzw. eine Dienstleistung gedacht werden.

Zentrale Anforderungen an Institute

Nach der Einordnung im Webinar erwartet die FINMA eine dokumentierte Risikoanalyse, klare Zuständigkeiten, definierte Eskalations- und Reaktionsprozesse, wirksame Detektionsmechanismen sowie eine regelmässige Wirksamkeitsprüfung der Kontrollen.

Entscheidend ist dabei die Nachweisbarkeit. Die FINMA fragt nicht nur, ob Kontrollen bestehen, sondern ob deren Funktionieren gegenüber Revision, Prüfgesellschaft und Aufsicht belegt werden kann.

Die Referierenden betonten, dass viele Institute weniger an fehlenden Einzelmassnahmen scheitern als an fragmentierten Silos zwischen Legal, Compliance, IT, Operations, Cybersecurity und Fraud Prevention. Gerade diese mangelnde Orchestrierung wurde als zentrale praktische Schwachstelle beschrieben.

Digitales Onboarding neu denken

Besonders kritisch wurde das Onboarding eingeordnet. Eine reine Video-Identifikation reicht nach der präsentierten Sichtweise nicht aus; erforderlich sind zusätzliche Ex-ante- und Ex-post-Kontrollen wie Fragen zum Kontozweck, externe Datenabfragen, risikobasierte Einschränkungen und ein engmaschiges Monitoring neuer Kundenbeziehungen.

Auch Kommunikation und Ausbildung gewinnen stark an Bedeutung. Weil es zahlreiche Betrugskategorien und viele konkrete Fallmuster gibt, braucht es einen mehrstufigen Kommunikationsansatz mit Mitarbeiterschulungen, Frühwarnsystemen und gezielter Sensibilisierung von Kundinnen und Kunden in vulnerablen Lebensphasen oder Nutzungssituationen.

Zusammenfassend ist die FINMA-Aufsichtsmitteilung als Handlungsauftrag zu verstehen, Fraud Management institutweit zu professionalisieren, näher an Front- und Kundenprozesse zu bringen und als integriertes Leistungs- und Betriebsmodell aufzubauen.

Prozessmanagement zwischen Anspruch und Realität: Was Organisationen heute wirklich bewegt

Woran scheitert Prozessmanagement heute und wo liegen seine ungenutzten Potenziale sowie versteckten Marktbedürfnisse? Dieser Frage sind wir gemeinsam mit der und für die brix Solutions AG auf den Grund gegangen. brix Solutions AG ist eine Dienstleisterin und Software-Lösungsanbieterin für Digital Asset Management (DAM), Publishing sowie verwandt damit Prozessmanagement-Lösungen.  

Unser Ziel war es, jenseits der üblichen Narrativen zu verstehen, was heute Prozessmanagement wirklich erfolgreich macht und wo die Hürden liegen. Wie sehr hängt Erfolg vom technologischen Reifegrad ab und wie stark vom Mindset? Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz dabei? Welche Verantwortung trägt die Führung in Unternehmen und Projekten? Welche Rolle spielt eine enge Begleitung der Transformation und des Change Managements? Das Resultat einer Workshop-Reihe und umfassenden qualitativen Kundenbefragung war ein Whitepaper, das mehr als ein Trendbericht ist: Es ist ein Stimmungsbild aus der Praxis, basierend auf fundierten Tiefeninterviews mit Unternehmen verschiedenster Branchen und Grössen. 

Zehn Unternehmen, verschiedene Branchen, verschiedene Grössen, wurden für das Whitepaper befragt, wie sie heute mit Prozessen umgehen, was sie umtreibt, was sie blockiert. Die Antworten sind ehrlich, ungeschönt und hochaktuell. Was auffällt: Niemand stellt mehr infrage, ob Prozessmanagement wichtig ist.  

Viele Unternehmen haben längst erkannt, dass Prozesse strategische Assets sind, die allerdings kontinuierliche Aufmerksamkeit erfordern. Sie investieren in Transparenz, Automatisierung, Standardisierung. Gleichzeitig aber wird klar: Der Weg zur echten Wirksamkeit ist oft steinig. Ressourcenmangel, veraltete Systeme, fehlendes Prozessverständnis im Management und ein zu spätes Involvieren von Beteiligten sind nur einige der Stolpersteine. 

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz wird zwar von fast allen interviewten Personen als wichtig eingestuft, doch der Schritt zur Umsetzung fällt schwer. Nicht aus Desinteresse, sondern weil es oft an Zeit, Struktur und Know-how fehlt. Genau hier wird Prozessmanagement zu einer Change-Management-Aufgabe: Nur wenn Technologie sinnvoll eingebettet wird, entsteht echter Nutzen. Denn wie John Gall es sinngemäss beschreibt: „If you automate a mess, you get an automated mess.“ KI kann fehlende Strukturen nicht ersetzen – sie macht sie lediglich schneller sichtbar. 

Fünf Fehler im Prozessmanagement

Im Rahmen des Whitepapers konnten aus den Interviews fünf Fehlerquellen identifiziert werden, welche über den Erfolg oder Misserfolg im Prozessmanagement entscheiden:  

1. Prozessziele ohne strategische Anbindung
Viele Prozesse sind hervorragend dokumentiert, aber niemand weiss, warum. Wer Prozesse nicht an klaren Unternehmenszielen ausrichtet, produziert bestenfalls Ordnung, aber keine Wirkung. 

2. Künstliche Intelligenz ohne Kontext
KI wird fast überall erwähnt, aber selten sinnvoll eingesetzt. Nicht aus Desinteresse, sondern aus fehlender Prozessklarheit. Wo keine Datenstruktur existiert, kann auch keine Maschine sinnvoll entscheiden. 

3. Transparenz ohne Konsequenz
Zentrale Repositorien, Governance-Modelle, Prozesslandkarten: alles da. Aber zu oft nur „für die ISO“. Transparenz wird erst dann wertvoll, wenn sie zu besseren Entscheidungen führt – nicht nur zu mehr Dokumentation. 

4. Automatisierung ohne Entlastung
Die Hoffnung: weniger manuelle Arbeit. Die Realität: fragmentierte Tools, IT-Abhängigkeiten und fehlende Schnittstellen. Automatisierung braucht mehr als Technologie. Sie braucht Mut zur Vereinfachung oder Veränderung. 

5. Veränderung ohne Beteiligung
Fast jedes Unternehmen weiss, dass Veränderung Kommunikation braucht. Und doch scheitert vieles daran, dass Betroffene zu spät einbezogen werden oder gar nicht. 

Ein Projekt mit doppeltem Mehrwert

Für t’charta war das Whitepaper Resultat eines Coachings in strategischer Marktanalyse und Produktmanagement mit brix. Gemeinsam haben wir nicht nur eine fundierte Marktsicht aufgebaut, sondern auch das eigene BPM-Geschäftsfeld kritisch überprüft. Denn brix bringt aus den Bereichen Digital Asset Management (DAM) und Product Information Management (PIM) enorme Technologiekompetenz mit. 

Gemeinsam haben wir Fragen gestellt wie: Mit welchen Use Cases kann man sich als Systemanbieter noch wirklich differenzieren und wie schafft man Relevanz in einem Umfeld, in dem viele Kunden mit “okay-funktionierenden“ Prozessen leben? Die Ergebnisse des Whitepapers zeigen, dass der Bedarf da ist, wenn Prozessmanagement nicht als Tool, sondern als Antwort auf konkrete unternehmerische Ziele verstanden wird. 

Was jetzt hilft – und was nicht

Die Studie zeigt des Weiteren aber auch, dass es keine „One Size“-Antwort gibt. Aber es gibt Muster: 

• Wer klein anfängt, kommt weiter. Quick Wins vor Grossprojekten. 

• Wer Change Management nicht als Nebenthema behandelt, erhöht seine Erfolgschance dramatisch. 

• Wer Prozesse mit Zielen verknüpft, schafft Klarheit. 

• Technik einbetten – nicht überstülpen. 

• Und wer künstliche Intelligenz nicht als Buzzword, sondern als Werkzeug versteht, kann echte Effekte erzeugen. 

• Prozesse sind keine Excel-Sheets. Sie sind das Betriebssystem der Organisation. Wer hier nicht führt, wird geführt.  

Was nicht hilft? Hoffnung auf Tools, die „alles können“.  

Ein Whitepaper, das nicht nur beschreibt, sondern einordnet

Was wir aus dem Projekt und dem Whitepaper mitnehmen? Prozessmanagement funktioniert nicht mehr als Siloaktivität. Es braucht strategische Anbindung, einen klaren Nutzenbezug und die Fähigkeit, Wandel zu gestalten – und, nicht alles gleichzeitig tun. In den kleinen, aber strukturierten Schritten liegt die Macht.

Wir freuen uns, dieses Projekt mitgestaltet zu haben – als Mitdenker, Reflexionspartner und Möglichmacher.  

Das Whitepaper von brix kann hier heruntergelesen werden.

Mehr Informationen zu brix Solutions AG: https://www.brix.ch/

Mit dem Tandem zur erfolgreichen Produkteinführung - der Produktmanager und sein Projektleiter

Der Produktmanager und der Projektleiter sitzen bei einer Produktlancierung auf einem Tandem. Aber wer sitzt vorne? Wer sitzt hinten?

In der 14. Folge von t’charta chats sprechen Markus Kreher, Projektleiter mit langjähriger Erfahrung in der Finanzbranche, und Dennis Flad über das, was bei Produkteinführungen wirklich zählt – und was dabei regelmässig unterschätzt wird.

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Für Markus ist ganz klar: Der Produktmanager sitzt vorne beim Tandem. Er ist derjenige, der die Vision für das Produkt hat. Er ist derjenige mit dem Blick auf Markt und Kunden. Und er verantwortet den Business Case. Der Projektleiter findet nur den Weg, wie man das Produkt umsetzen kann.

Von zentraler Bedeutung sind fünf Dinge für eine erfolgreiche Produkteinführung. Das erste ist, dass man das Produkt ganzheitlich plant. Gemeint ist damit, dass man als Produktmanager ein Zielbild für jede Phase des Lebenszyklus eines Produkts hat – vom Onboarding bis zum Offboarding eines Kunden. «Den Betrieb beissen die Hunde» sei hier mahnend gesagt.

Zweitens, auch wenn es den Freunden des agilen Projektvorgehens ein Gräuel ist, empfiehlt es sich vor dem Start einer Produkteinführung immer eine Vorstudie zu machen. Nicht als bürokratische Pflichtübung, sondern als ehrliche Auseinandersetzung mit dem, was ein neues Produkt wirklich bedeutet: technisch, organisatorisch, prozesstechnisch. Wer sich diese Klarheit vor dem Start nicht holt, zahlt sie später – in Form von Überraschungen, Nacharbeiten und einem Business Case, der nie wirklich gemessen wird.

Die Vorstudie ist der Wegbereiter für die dritte Erfolgskomponente bei Produkteinführungen, ein iteratives Vorgehen bei der Entwicklung und Einführung. Man sollte sich die Zeit nehmen, um zu lernen und um einen realistischen Blick auf den Integrationsaufwand für ein neues Produkt zu erhalten. Von zentraler Bedeutung ist hier auch das Stakeholder Management. Steering Committees bestehen oft aus den falschen Leuten. Die Betriebsorganisation – also jene, die das Produkt im Alltag leben müssen – sitzt selten mit am Tisch. Das rächt sich spätestens dann, wenn das Produkt nach aussen glänzt, aber intern ineffiziente Prozesse auslöst.

Die vierte Komponente: der Launch selbst. Auch nach einer Pilotphase tauchen beim echten Rollout immer neue Probleme auf. Ein Launch Control Center, das schnell reagieren kann, ist kein Luxus – es ist schlicht realistisch.

Zu guter Letzt, fünftens, eine ordentliche Abschlussparty nach der Einführung des Produktes. Denn nach dem Launch ist vor dem Launch. Und spätestens dann schwingen sich Produktmanager und Projektleiter wieder gemeinsam auf ihr Tandem.

Dynamic Pricing ist ein Skalpell und kein Vorschlaghammer

In dieser Folge von t’charta chats sprechen Reto Gross, Geschäftsführer bei Viseca Card Services, und Dennis über ein wichtiges Element im strategischen Produktmanagement: die Preisgestaltung. Als Silberrücken im Pricing gewährt Reto Einblicke in seine Vergangenheit bei der Fluggesellschaft Swissair bis hin zum heutigen Kreditkartengeschäft.

Vertieft gehen die beiden auf das magische Dreieck des Pricings ein. Bei der Preisgestaltung bewegt man sich immer im einen tri-polarem Raum zwischen Kostenfunktion und Margenerwartung, Markt- bzw. Ankerpreis der Konkurrenz und Zahlungsbereitschaft des Kunden. Die Kunst liegt darin erstens die drei Pole zu kennen und zweitens sich darin richtig zu bewegen.

Ein weiteres Thema ist das dynamische Pricing, welches den Preis mit der Nachfragefunktion verknüpft, um die maximale Zahlungsbereitschaft abzuschöpfen. Die Flugbranche ist quasi die Mutter des dynamischen Pricings. Mit ihrer Vielzahl von Buchungsklassen wurde das Pricing schon früh an nachfragegesteuerte Bedingungen geknüpft: Anzahl Geschäftsreisende zu einer bestimmten Tageszeit, lokale Konferenzen, Auslastung zu Off-Peak-Zeiten etc.. Dabei ging man zuerst weniger digitalisiert vor, als viele erwarten würde. Eine einfache Tabelle, welche mit Human Intelligence angereichert wurden. Wichtig war, dass man die Buchungsklassen nur stufenweise freigab, ansonsten hatte man gegen Arbitrage-suchende Agenten in der Reisebranche, welche Flüge auf Halde kaufen, schnell verloren.

Ein Podcast mit einem praxisorientierten Einblick in die Tücken und Eigenheiten der Preisfindung und Preisgestaltung.

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Verkaufen allein reicht nicht - Erfolgsfaktoren für Skalierungsprojekte

In dieser Folge sprechen wir mit José Amado-Blanco, CEO von Vinarte, über Skalierungsprojekte, Wachstumsfaktoren und seine bisherigen Erfahrungen. Gemeinsam diskutieren wir die wichtigsten Bausteine für ein erfolgreiche Skalierung: vom richtigen Team über Markteinschätzung bis hin zu den Unterschieden zwischen Start-Up und Corporate.

Ein ehrlicher Einblick in die Learnings und Erfolgsmuster eines erfahrenen Skalierungspraktikers.

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Digitaler Produktpass (DPP) umsetzen – Use Cases, Datenstrategie & nächste Schritte (Teil 2)

In dieser Folge sprechen wir erneut mit Uwe Rüdel von GS1 Switzerland über die Umsetzung des digitalen Produktpasses (DPP). Im Fokus stehen konkrete Anwendungsfälle, erste praktische Schritte und die Frage, wie Unternehmen aus Daten echten Mehrwert schaffen – für Kunden und für das eigene Geschäftsmodell.

Ein ehrlicher Blick auf Chancen, Hürden und die Bedeutung von Standards, Datenqualität und Governance als Grundlage für skalierbare DPP-Lösungen. 

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Digitaler Produktpass (DPP) – Transparenz, Standards & Kreislaufwirtschaft (Teil 1)

In dieser Folge sprechen wir mit Uwe Rüdel von GS1 Switzerland über den digitalen Produktpass (DPP) und seine Rolle für Transparenz, Standardisierung und Kreislaufwirtschaft. Gemeinsam beleuchten wir, warum Digitalisierung nicht bei PDFs beginnt, sondern bei sauber strukturierten Daten – und weshalb eindeutige Identifikation die Basis für nachhaltige Wertschöpfung ist. 

Ein praxisnaher Einstieg in ein komplexes Thema, das von regulatorischen Vorgaben bis zu konkreten Industrie-Anwendungsfällen reicht. 

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Der Kampf gegen Betrug im Zeitalter von künstlicher Intelligenz

Deepfakes, geklonte Stimmen und Phishing-Webseiten ganz einfach erstellt. Betrug war noch nie so professionell und gleichzeitig simple wie heute. Doch was können Finanzinstitute, Dienstleister, die produzierende Industrie oder Regulatoren dagegen tun? Müssen wir als Produktmanager Betrugsprävention als Dienstleistung verstehen und unsere Kunden aktiv schützen? Wo liegt die Verantwortung des Kunden, wo die der Banken? Diese und weitere Fragen standen im Zentrum unseres jüngsten t'charta Roundtable.

Gemeinsam mit drei Experten aus der Finanzbranche und der Pharmaindustrie sowie den Teilnehmern am runden Tisch wurde diskutiert: Dominik Käser, Lead Fachstelle Betrug der St.Galler Kantonalbank und ehemaliger Polizist, Dr. Patrick Hilpert, Senior Product Manager bei Viseca, und Nicolas Florin, Geschäftsführer des SMVO Schweizerischen Verband für die Verifizierung von Arzneimitteln, teilten ihre Erfahrungen und Standpunkte.

KI als Katalysator für Betrug

Ein zentrales Thema war, wie KI die Betrugslandschaft in der Schweiz und weltweit verändert. Aus der Bankenperspektive wurde deutlich, wie anspruchsvoll die Balance zwischen Sicherheit und Benutzerfreundlichkeit geworden ist. Die digitalen Konsumenten erwarten ein schnelles, reibungsloses und medienbruchfreies Onboarding und Abwickeln von  Transaktionen. Gleichzeitig verstärkt KI die bestehenden Betrugsmuster und schafft neue Möglichkeiten und Wege, Die Arten der Täuschung werden vielfältiger und raffinierter. Der Konsument kann zwischen echt und falsch nicht mehr unterscheiden, was das Vertrauen in die digitalen Dienste untergräbt.

Besonders perfide: «Phishing-as-a-Service», bei dem Betrüger fertige Toolkits inklusive Anleitung und Support einkaufen können, ohne selbst programmieren zu müssen. Es herrscht eine globale Arbeitsteilung zwischen den Fraudster-Netzwerken. Und mit dem betrügerischen Erschleichen von Transaktionen und Geldbeträgen ist es noch nicht getan. Besonders herausfordernd bleibt der Umgang mit sogenannten Money Mules, über deren Konten ergaunerte Gelder transferiert und gewaschen werden. Häufig sind hier Konten von ahnungslosen Kunden involviert, welche einer geschickten Geschichte von lukrativen Nebenjobs oder Usability Testing von Online-Onboarding erfundener Forschungsinstituten aufgelaufen sind.

Die Kartenindustrie zeigt, dass bewährte Verfahren durchaus funktionieren. Dank strukturierter Daten und langjähriger Erfahrung in der Betrugsprävention arbeitet sie bereits seit Jahren mit regelbasierten Modellen, KI-Modellen und Echtzeit-Alarmierungen der Konsumenten. Wichtig ist ein übergreifendes System, um Daten verschiedener Quellen auszutauschen und Risiko-Scores hinter Transaktionen, Kunden und Zahlungsempfänger (Merchants) erstellen zu können. Die Kombination aus Technologie, Regeln und Kundeninteraktion ist und bleibt zentral.

Ein analoges Phänomen mit Fraud gibt es auch der Pharmawelt: KI erlaubt es Fälschern, Auftritte zu gestalten, die offiziellen Behörden oder Apotheken täuschend ähnlich sehen. Wer also nicht selbst zur Apotheke oder zum Arzt gehen möchte und seine Produkte übers Internet bezieht, begibt sich in die Gefahr, gefälschte Produkte und Medikamente zu erhalten, welche sogar lebensgefährlich sein können. Die Pharmabranche entwickelte deshalb auch ein System, bei dem jedes Medikament einen eindeutigen QR-Code erhält, was das Produkt entlang der gesamten Lieferkette – vom Produzenten bis zur Apotheke – nachverfolgbar macht. Ziel ist es, das Vertrauen des Konsumenten in die Echtzeit des Medikaments zu stärken, und Betreibern von Grau- und Schwarzmärkten mit gestohlenen und gefälschten Medikamenten das Leben schwer zu machen.

Wer trägt die Verantwortung? 

Ein wichtiger Teil der Diskussion drehte sich um die Frage, wer welche Verantwortung beim Thema Betrug trägt. Die Banken betonten, dass Awareness schaffen bei den Kunden wichtig ist, denn auch ihre Mechanismen zur Frauddetektion stossen an Grenzen. Nicht jede Transaktion kann hinterfragt werden, irgendwann wird jede Karte das erste Mal benutzt. Ausserdem können nicht zu viele Hürden eingebaut werden, da Kunden nicht auf die Convenience des heutigen Zahlungssystems verzichten wollen. Die Branche sieht deshalb pauschale Haftungsregeln, wie sie etwa in anderen Ländern diskutiert oder eingeführt wurden, kritisch.

Gleichzeitig wurde ersichtlich, dass reine Eigenverantwortung der Konsument zu kurz greift. Viele der heutigen Betrugsformen sind so gut orchestriert, dass selbst erfahrene Menschen kaum Chancen haben, gefälschte Anrufe, Webseiten oder Identitäten sofort zu erkennen. Besonders verletzlich sind Personen, die in neue Lebenssituationen treten und sich mit den Dienstleistungen und Produkten für diese Lebensphase unsicher und zu wenig vertraut fühlen; Jugendliche mit ersten Jobs, Menschen mit frischen Erbschaften oder Personen nach einer Scheidung, die schlicht wenig Erfahrung mit bestimmten Transaktions- und Anlagearten haben. Hier sehen die Teilnehmenden des Roundtables klare Aufgaben für die Finanzindustrie: bessere Hilfsmittel, klare Warnhinweise, zeitnahe Interventionen und moderne Awareness‑Kampagnen. Aber auch eine Alarmierung in Echtzeit bei Anomalien und die digitale Einholung von Kontext hinter einer Transaktion sind wichtige Bestandteile der modernen Fraud Prävention-Produktestrategie und Dienstleistungen.

Unterm Strich herrschte Einigkeit darüber, dass die Verantwortlichkeit heute verteilt ist:
zwischen Kunden, Banken, Kartenherausgebern, Plattformen, Telcos und Behörden.

Erfolgsfaktoren und offene Baustellen

Aus der intensiven Diskussion zwischen den Teilnehmern am Roundtable gingen mehrere Erfolgsfaktoren und offene Baustellen hervor:

• Permanente Sensibilisierung und Alarmierung der Kunden ist unabdingbar. Dabei sollten Firmen sich nicht nur auf allgemeine, industrieübergreifende Kampagnen verlassen, sondern am Touchpoint mit den Konsumentinnen und Konsumenten über potenzielle Risiken aufklären, ohne seine eigenen Produkte schlecht zu reden. Grundsätzlich gilt: auch die Fraudster sehen, dass das Institut oder die Firma wachsam ist, und sehen eine tiefere Erfolgswahrscheinlichkeit sowie Payback. Auch Fraudster machen ihren Business Case.

• Netzwerkbasierte Fraud-Erkennung wird zentral. Einzelne Banken sind zu klein, um Betrugsmuster zuverlässig selbst zu erkennen. Nur auf Netzwerkebene und über Zahlungsmittel hinweg lassen sich Anomalien und Money-Mule-Strukturen wirkungsvoll identifizieren. Anonymisierte Teilnehmernummern könnten genügen, ohne Kundendaten offenzulegen.

• Multi-Score-Ansatz muss entwickelt werden. Ein einziger Risikoscore reicht nicht. Zukünftig braucht es eine Kombination aus internen Scores, Werten von Kreditkartengesellschaften, Clearing-Systemen und Verhaltensanalysen des Kunden im Online Banking. Hier besteht jedoch der Konflikt zwischen Überwachung und der Privatsphäre des Kunden, welche kritisch abgewogen und transparent gemacht werden muss.

• Root-Cause-Intervention anstatt nur Symptome zu bekämpfen. Den Tätern müssen die Mittel entzogen werden – etwa durch die Verhinderung von Caller-ID-Spoofing. Ein Beispiel aus der Polizeiarbeit: Durch Zusammenarbeit zwischen Strafverfolgung, Providern und Finanzinstituten konnten gefälschte Banktelefonnummern zurückgedrängt und Fraud erschwert werden.

• Alarmierung der Kunden in Echtzeit: Transaktionen müssen schon bei ihrer Erfassung auf Fraud-Risiken überprüft werden, sodass der Kunde umgehend gewarnt wird. Natürlich gibt es Kunden, welche unter der manipulativen Kontrolle der Fraudster sind, aber dennoch wird der eine Kunde oder die andere Kundin misstrauisch und bricht die Interaktion mit dem Fraudster ab.

• Regulierung ist das letzte Mittel. Die britische Regelung, wonach Sender- und Empfängerbank bei Betrug bis zu 85'000 Pfund haften, wurde kontrovers diskutiert. Einigkeit herrschte: Eigeninteresse der Industrie ihre Kunden zu schützen ist stärker und vor allem schneller als regulatorischer Zwang, sofern die Anreize stimmen.

Fazit: Zusammenarbeit statt Silodenken

Betrug mit künstlicher Intelligenz und globaler Arbeitsteilung kennt keine institutionellen Grenzen. Die wirksamsten Ansätze entstehen dort, wo Finanzinstitute, Regulatoren, Strafverfolgungsbehörden, Technologieanbieter und Kunden zusammenarbeiten und ihr Wissen teilen, bevor die Regulation sie dazu zwingt. Der t'charta Roundtable hat gezeigt: Die technologischen Grundlagen für bessere Betrugsprävention sind vorhanden. Was es braucht, ist die Überzeugung, sie einzusetzen und die Bereitschaft, die Verantwortung gemeinsam zu tragen: Banken, Institute, Unternehmen und Kunden.

Ein herzliches Dankeschön gilt unseren Gästen Dominik, Patrick und Nikola, sowie allen, die vor Ort und online dabei waren und die Diskussion mit ihren Inputs inspiriert und bereichert haben.

Zirkuläre Logistik skalieren - Von der Idee zur operativen Umsetzung (Teil 2)

In dieser Folge sprechen wir erneut mit Adrian Maurer von der Schweizerischen Post über die Skalierung zirkulärer Logistikmodelle. Gemeinsam beleuchten wir, wie aus einzelnen Lösungen tragfähige Systeme entstehen – durch Co-Creation mit Kunden, operative Anpassungen in bestehenden Prozessen und einer klaren wirtschaftlichen Perspektive. 

Ein praxisnaher Einblick in die Herausforderungen und Chancen, zirkuläre Modelle nicht nur zu denken, sondern nachhaltig zu verankern. 

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Produktdaten als Erfolgsfaktor: Digitale Transformation und der digitale Produktpass in der Praxis

Eine neue Episode von t’charta chats ist online. 

Dieses Mal sprechen wir mit Stephan Läderach von aclevion über Produktdaten, digitale Transformation und den digitalen Produktpass (DPP). 

Im Gespräch geht es um die Rolle von strukturierten Produktdaten, PIM- und MDM-Systeme sowie darum, warum Datenqualität für Unternehmen zunehmend zum strategischen Erfolgsfaktor wird. 

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