Zahlungsverkehr im Jahr 2040

Vor fünfzehn Jahren steckten technologische Entwicklungen, die heute Basis ganzer Geschäftsmodelle sind, noch in den Kinderschuhen und stiessen auf erhebliche Skepsis. 2008 führte die Credit Suisse zusammen mit PostFinance, Visa, Swisscom und SIX die ersten erfolgreichen Live-Tests für kontaktloses Bezahlen per Mobiltelefon durch (Flad, 2008). Zu dieser Zeit war kontaktloses Bezahlen mit Kreditkarten in der Schweiz noch nicht etabliert, und das Management stand der Zahlung per Mobiltelefon skeptisch gegenüber. Das Projekt wurde daraufhin eingestellt. Einige Jahre später brachte Apple kontaktloses Bezahlen auf das iPhone, und das Management begann, eine Disruption zu befürchten (Kühl, 2014).

In unserer Studie zum Zahlungsverkehr im Jahr 2040 haben wir die zukünftige Entwicklung des Zahlungsverkehrs anhand der Versicherungsbranche analysiert. Wie in vielen anderen Bereichen unterliegt auch der Zahlungsverkehr den Gesetzen von Angebot und Nachfrage. Zahlungsverkehr ist, entgegen der allgemeinen Annahme, ein Produkt, das vor allem von den Rechnungsstellern nachgefragt wird. Die Art und Weise, wie Güter und Dienstleistungen in Zukunft angeboten und verkauft werden, bestimmt die Nachfrage nach Zahlungsmitteln. Anbieter von Waren und Dienstleistungen wollen dem Kunden ermöglichen, schnell und unkompliziert zu bezahlen (Emmenegger, 2018).

t’charta hat mithilfe von Drittstudien und Experteninterviews verschiedene Szenarien für die Zukunft des Zahlungsverkehrs entwickelt und daraus Rückschlüsse auf die Entwicklungen bis zum Jahr 2040 gezogen. Die Versicherungsbranche steht vor tiefgreifenden Veränderungen, die durch technologische Innovationen, veränderte Kundenanforderungen und globale Trends beeinflusst werden (Schweizerische Nationalbank, 2021). Diese Faktoren verändern zukünftige Geschäftsmodelle in der Versicherungsbranche und damit auch die Nachfrage nach bestimmten Zahlungsarten.

Die vollständige Studie ist hier verfügbar.

Trends in der Versicherungsbranche

Durch Recherchen und Drittstudien wurden relevante Trends für die Zukunft des Versicherungsgeschäfts identifiziert. Diese Trends wurden im Rahmen einer Umfrage unter Versicherungsexperten hinsichtlich ihrer Bedeutung und der Unsicherheit, ob sich die jeweilige Entwicklung tatsächlich durchsetzen wird, bewertet. Die Ergebnisse führten zur Kategorisierung in sichere, kritische und irrelevante Trends. Kritische Trends gelten als wichtig, doch bleibt offen, ob sie den Markt vollständig prägen werden. Beispiele hierfür sind Sharing Economy, Künstliche Intelligenz sowie On-Demand-Versicherungen. Basierend auf diesen kritischen Trends haben wir zusammen mit Branchenexperten in einem Workshop bei t’charta verschiedene Marktentwicklungsszenarien diskutiert. Diese Analyse bot die Grundlage, um die praktischen Implikationen der unterschiedlichen Szenarien für die Versicherungsbranche zu verstehen.

Entwicklung von Szenarien

Quelle: t’charta Analyse, 2024

Gemeinsam mit Branchenexperten und gestützt durch Fachliteratur sowie Workshops bei t’charta wurden drei mögliche und plausible Zukunftsbilder erarbeitet, wie Versicherungen im Jahr 2040 gestaltet, ausgewählt und verkauft werden könnten:

Szenario 1: Kunden als eigenoptimierte Opportunisten

Dieses Szenario beschreibt eine Gesellschaft, die auf individuelle Optimierung fokussiert ist, wobei Kunden digitale Lösungen für maximalen Komfort und Effizienz nutzen. Die Nachfrage nach digitalen Zahlungsmethoden steigt, insbesondere für digitale Geldbörsen und Request-to-Pay-Systeme, unterstützt durch KI-Betrugsschutz. Versicherungen werden anpassbar und prämienabhängig vom individuellen Risikoprofil. Datenschutz wird durch starke Sicherheitsmassnahmen gewährleistet, und Kunden teilen ihre Daten, wenn sie Kostenvorteile oder besseren Service erhalten. Dies schafft einen impulsgetriebenen Markt, der auf persönliche Bedürfnisse ausgerichtet ist.

Szenario 2: Rückbesinnung der Kunden auf Werte

Hier kehrt die Gesellschaft zu kollektiven Werten zurück, angestossen durch Krisen wie Kriege, Klimawandel oder umfassende, permanente Cyber-Attacken. Versicherungen fördern gemeinschaftsorientierte Produkte, die soziale und ökologische Verantwortung stärken. Das Vertrauen in technologische Lösungen nimmt ab und die Rolle von KI bleibt begrenzt, da Kunden die Kontrolle über ihre Daten bevorzugen. Die Digitalisierung schreitet weiter voran, aber sie wird langsamer und behutsamer gemacht. Traditionelle Zahlungsmittel wie Rechnungen und Überweisungen bleiben beliebt, ergänzt durch umweltfreundliche digitale Optionen. Die Kunden können ihnen vertrauen und scheuen neue, unbekannte Methoden. Es ist ein hybrides Modell aus persönlicher und digitaler Interaktion, welches ihnen Sicherheit und Autonomie bietet.

Szenario 3: Kunden in Echoräumen

In diesem Szenario spaltet sich die Gesellschaft in isolierte Gruppen mit unterschiedlichen Werten auf, was vielfältige Zahlungsbedürfnisse schafft – von Kryptowährungen über digitale Geldbörsen bis hin zu Banküberweisungen. Versicherungen stehen vor der Herausforderung, zahlreiche Zahlungssysteme für die unterschiedlichen Gruppen bereitzustellen. Flexible Lösungen zur Anpassung an widersprüchliche Anforderungen werden zentral. Sicherheitsanforderungen variieren stark, da einige Gruppen technikaffin und andere skeptisch gegenüber digitalen Systemen sind. Dies betont die Notwendigkeit anpassbarer Lösungen in einem vielfältigen Ökosystem.

Welche Schlussfolgerungen können wir daraus ziehen?

Die Prognose zukünftiger Zahlungslösungen ist komplex und von grosser Unsicherheit geprägt. Zahlreiche, sich gegenseitig beeinflussende Trends und Faktoren werden beeinflussen, wie die Commerce Cases für Versicherungen in rund 15 Jahren aussehen werden – also die Art und Weise, wie Versicherungen angeboten und verkauft werden. Aus diesen Szenarien lässt sich die Nachfrage nach Zahlungsmethoden und -mitteln ableiten. Um rechtzeitig fundierte Entscheidungen treffen zu können, empfehlen wir folgende Massnahmen:

1. Kontinuierliches und enges Monitoring hilft dabei, Entwicklungen zu verfolgen und deren Auswirkungen abzuschätzen.

2. Sichere und übereinstimmende Trends sollten fortlaufend verfolgt werden.

3. Flexibilisierung von Inkasso-, Exkasso- und Reconciliation-Systemen muss vorangetrieben werden.

 Die vollständige Studie kann hier heruntergeladen werden.

Quellen:

Emmenegger, S. (2018). Zahlungsverkehr. Helbing Lichtenhahn Verlag.

Flad, D. (2008). Swiss Mobile Payment Initiative (PowerPoint Slides). Presentation at the Mobile Monday, EPFL.

Kühl, E. (2014). Hardware ist nicht mehr alles.

Die Zeit Online. https://www.zeit.de/digital/mobil/2014-09/apple-iphone-6-plus-vorgestellt

Schweizerische Nationalbank (2021). Zahlungsmittelumfrage. Neidhart + Schön Group AG.

Nachhaltigkeit als Premiumstrategie – geht das?

Eine Differenzierung am Markt mit Preis-Leistungs-Versprechen wird in den Märkten Mitteleuropas zunehmend schwieriger. Ehemalige zuliefernde Unternehmen aus Ländern mit niedrigen Produktionskosten treten vermehrt mit eigenen Marken und Produkten im europäischen Markt auf und machen den einheimischen Unternehmen das Leben schwer (Herrmann, 2010). Parallel zu diesem Preiskampf mit der globalen Konkurrenz nehmen die Anforderungen von Markt und Regulation für nachhaltige und klimaschonende Produkte zu und stellen Unternehmen vor ein Dilemma (Herrmann, 2010; Kreutzer, 2023). Einerseits müssten sie günstiger produzieren, um Marktanteile gegen die disruptive Konkurrenz und Geschäftsmodelle zu verteidigen, andererseits haben sie höhere Kosten aus der Umstellung auf nachhaltige Marktangebote (Forschung und Entwicklung, Änderungen in Design und Verpackung, Lieferkettenprüfung, etc.). Eine mögliche Antwort auf dieses Dilemma kann eine Premiumstrategie sein. Mit nachhaltigen Angeboten kann man sich von der Konkurrenz abheben und möglicherweise ein Preispremium realisieren, welches die Umstellungskosten finanziert und die Gesamtprofitabilität für das Unternehmen stabil hält. Doch es stellt sich die Frage, ob Nachhaltigkeit als Wertversprechen für einen Premiumaufschlag gegenüber dem Marktpreis ausreicht.

Dennis und Catherine haben dieses Dilemma beleuchtet und haben bei Expertinnen und Experten aus der Praxis nachgefragt, ob eine Premiumstrategie ein Ausweg sein könnte. Kleiner Spoiler: Die Antwort ist “Nein, aber...”.

Dieser Artikel ist in der Marketing Review St.Gallen (5/2024) erschienen und kann hier heruntergeladen werden.

Quellen:

Herrmann, C. (2010). Ganzheitliches Life Cycle Management: Nachhaltigkeit und Lebenszyklusorientierung in Unternehmen. Springer.

Kreutzer, R. T. (2023). Der Weg zur nachhaltigen Unternehmensführung: Wie Sie Verantwortung für Menschen, Umwelt und Wirtschaft übernehmen. Springer Gabler.

Sind wir fit für wertorientiertes Produktmanagement?

Laut einer Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) übertreffen die 40 stärksten Marken der Welt den Markt, indem sie ihren Aktionären eine fast doppelt so hohe Gesamtrendite bescheren. Allerdings stellte die Studie auch fest, dass nur 11 % der untersuchten Unternehmen klare strategische Prioritäten in Bezug auf ihre Markenführung haben (Sully & Turconi, 2017).

Diese Beobachtung hat uns bei t'charta neugierig gemacht. Wir haben uns gefragt, wie Führungskräfte und Produktmanager in der Schweiz, Deutschland und Österreich die Bedeutung von Markenversprechen und wertorientiertem Produktmanagement einschätzen. Wie gut orchestrieren sie ihre Marktangebote rund um ihre Markenversprechen und Unternehmenswerte? Ist dies überhaupt ein wichtiges Thema? Und wenn ja, welche Aktivitäten und Massnahmen haben sie ergriffen, um ihre Marktangebote auf ihre Werte auszurichten?

Von der Theorie zur Praxis

Für t’charta gehen Marke und wertorientiertes Produktmanagement Hand in Hand. Eine Marke ist ein Versprechen eines Erlebnisses. Produkte oder Dienstleistungen liefern das Erlebnis. Eine Marke spiegelt den Wert wider, der dem Kunden geboten wird (Medic et al., 2009) und dieser Wert muss sich über das wertorientierte Produktmanagement in allen Facetten des Marketing-Mixes hinter einem Marktangebot wiederfinden. Es geht darum seinen Produkten und Dienstleistungen eine Wertesignatur zu geben, mit welcher sich Kunden mit ähnlichen Wertvorstellungen emotional identifizieren können. Dies erhöht die Kundenbindung und hilft, den wiederkehrenden Umsatz mit den Kunden nachhaltig zu steigern.

In unserer t’charta Studie ging es darum herauszufinden, wie Führungskräfte und Produktmanager marken- und wertorientiertes Produktmanagement im Kontext ihrer strategischen Prioritäten sehen und umsetzen. Hierzu haben wir aktuelle akademische Publikationen studiert und unsere Erkenntnisse durch Experteninterviews mit Führungskräften auf Geschäftsleitungsebene sowie einer Onlineumfrage bei fast 100 Produktmanagern abgerundet. Mit diesem Ansatz haben wir eine Top-Down- und Bottom-Up-Perspektive auf die Umsetzung des wertorientierten Produktmanagements gewonnen.

Diskrepanz zwischen Sagen und Tun

Obwohl Unternehmens- und Markenwerte als wichtige Säulen des heutigen Managements wahrgenommen werden, rangiert die strategische Markenführung nur im Mittelfeld der Unternehmensprioritäten. Viele Führungskräfte konzentrieren sich auf das Wachstum oder die Verteidigung von Marktanteilen. Weitere Prioritäten sind die Investition in Digitalisierung und Automatisierung, die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen und die Steigerung der Rentabilität. Die Studie deckt eine Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen Rolle des wertorientierten Produktmanagements und seiner tatsächlichen Umsetzung auf.

Führungskräfte sowie Produktmanager betonten, wie wichtig es ist, dass Produkte und Dienstleistungen, Preismodelle, Marketingkommunikation und Vertriebskanäle das Markenversprechen und die Unternehmenswerte widerspiegeln. Da Mitarbeiter und das mittlere Management die DNA eines Unternehmens sind, kommt ihnen eine Schlüsselrolle als Markenbotschafter zu. Sie liefern und repräsentieren das Kunden- und Marktangebot Tag für Tag. Jedoch zeigten sich besonders die Produktmanager unzufrieden mit der Umsetzung des wertorientierten Produktmanagements und sehen dort Verbesserungspotenziale.

Mitarbeiter und Führungskräfte sind wichtige Markenbotschafter

Auf die Frage, wie ihr Unternehmen das Markenversprechen in der Organisation, den Produkten und den Dienstleistungen verankert, nennen die befragten Managerinnen und Manager oft nur generische Massnahmen. Das Unternehmensleitbild, das Intranet und interne Kommunikationsmassnahmen wie sogenannte Townhalls oder Markenbroschüren wurden am meisten genannt. Nur wenige Unternehmen haben gezielte Ausbildungen und Schulungen zu den Marken- und Unternehmenswerten für das mittlere Management und die Mitarbeitenden.

Trotzdem gibt es einige inspirierende Beispiele. So erhalten Mitarbeiter eines Medienkonzerns eine Art Regelwerk, wie Journalismus unter der Marke des Medienhauses sein sollte. Ein Vermarktungsunternehmen im Lebensmittelbereich macht jedes Jahr ein grosses Happening mit allen zuliefernden Manufakturen, an dem Preise für die besten Manufakturergebnisse gemäss den Markenrichtlinien vergeben werden. Andere Unternehmen haben ein starkes Serviceverständnis, welches sich durch das ganze Unternehmen zieht. Die Markenführung wird bei diesen Firmen also gezielt in die täglichen Abläufe und Aktivitäten rund um das Marktangebot integriert.

Outside-in versus Inside-out Markenversprechen

Interessant wird es auch, wenn man Führungskräfte und Produktmanager nach ihrem Markenversprechen fragt. Während die einen ein sehr präzises Versprechen gegenüber ihren Kunden formuliert haben (Outside-in-Perspektive), haben die anderen ein eher nach Innen gerichtetes Leitbild als Markenversprechen formuliert (Inside-out-Perspektive). Darüber hinaus haben wir festgestellt, dass nur wenige Unternehmen ein Wertversprechen haben, welches das Kundenerlebnis in den Mittelpunkt stellt. Funktionale Versprechen zu den Marktangeboten dominieren bei den Unternehmen.

Es spricht nichts dagegen, wenn Unternehmen ein „Inside-Out“- statt ein „Outside-In“-Markenversprechen haben. Insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen, wo das Kundenerlebnis stark von den Mitarbeitern abhängt, oder in der produzierenden B2B-Industrie, wo die Märkte überschaubar sind und nur eine begrenzte Anzahl von Teilnehmern haben, machen „Inside-Out“-Wertversprechen absolut Sinn. Dennoch werden Markenversprechen, welche den Kunden und sein Erlebnis in den Mittelpunkt stellen, wahrscheinlich mehr Customer Engagement auslösen und die Kaufentscheidung stärker positiv beeinflussen.

Wertorientiertes Produktmanagement? Ja, aber…

Unsere Studie zeigt, dass die Vorteile und die Bedeutung des wertorientierten Produktmanagements von den verantwortlichen Managern klar erkannt werden: Klarere Marktdifferenzierung, höhere Kundenloyalität, nachhaltiges Wachstum und stärkere Mitarbeiterbindung. Die meisten Unternehmen weisen jedoch einen geringen Reifegrad aus, wenn es um die konkrete Umsetzung geht. Die Unternehmen müssen die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit überbrücken und das Konzept des wertorientierten Produktmanagements konsequenter im Marketing-Mix und den daraus resultierenden Marktangeboten umsetzen. Marken und Unternehmenswerte als strategische Priorität anzuerkennen, ist dabei der erste Schritt.

Die vollständige Studie zum wertorientierten Produktmanagement ist hier auf Deutsch oder Englisch verfügbar.

Quellen:

Medić, M., Medić, I. & Pancić, M. (2009). Mark vs. Brand – term and controversies. Interdisziplinäre Managementforschung, 5, 147-154. http://www.efos.unios.hr/repec/osi/journl/PDF/InterdisciplinaryManagementResearchV/IMR5a13.pdf

Sully, D., & Turconi, S. (2017). How to Recognize a Strategic Priority When You See One. MIT Sloan Management Review.    

Einführung von Instant Payment - eine wichtige Herausforderung für die zweite Welle der Finanzdienstleister

Instant Payment steht vor der Tür 

In der schnelllebigen Welt von heute sind Sofortlösungen in den meisten Lebensbereichen Realität. Beim herkömmlichen Zahlungsverkehr hat sicher allerdings die Geschwindigkeit seit vielen Jahren kaum verändert. Die Technologie, um Transaktionen ohne Verzögerung zu ermöglichen, ist mittlerweile vorhanden und wurde von Institutionen und Regulierungsbehörden aufgegriffen, was Verbrauchern und Unternehmen gleichermassen zugutekommen soll.  

In der Europäischen Union ist Instant Payments bereits seit einigen Jahren etabliert, nun bereitet sich auch die Schweiz darauf vor, sich diesem Trend anzuschliessen. Wichtige Meilensteine dabei sind der August 2024 sowie November 2026. 

Die erste Welle von Finanzinstituten in der Schweiz - zu denen hauptsächlich grössere Banken gehören - steht unter Druck, da sie bis August 2024 bereit sein müssen, eingehende Instant Payments zu verarbeiten. Dies markiert den Beginn eines bedeutenden Wandels in der Finanzlandschaft der Schweiz. Andere Banken, die zur zweiten Welle gehören, haben bis November 2026 Zeit, sich vorzubereiten. Dieser stufenweise Ansatz stellt sicher, dass alle Finanzinstitute ausreichend Zeit haben, um die notwendigen Systeme und Prozesse anzupassen und zu integrieren. 

Unsere Checkliste kann hier heruntergeladen werden.

Instant Payments sind mehr als nur "schnellere Pferde" 

Auf den ersten Blick mag der Instant Payment wie eine einfache Beschleunigung bestehender Prozesse erscheinen. Diese Sichtweise vernachlässigt jedoch die tiefgreifenden Veränderungen, die zur Unterstützung eines solchen Systems erforderlich sind, oder unterschätzt sie zumindest. Die Umstellung auf Instant Payments erfordert eine umfassende Neugestaltung des Zahlungsverkehrs, die jeden Aspekt des Betriebsmodells berührt. 

Die unmittelbarste Auswirkung ist die Notwendigkeit einer ständigen Verfügbarkeit der Systeme und Dienstleistungen, auch in der Nacht, an Wochenenden und Feiertagen. Dieses 24/7-Betriebsmodell stellt traditionelle Bankabläufe auf den Kopf und erfordert eine robuste, hochverfügbare Infrastruktur. Instant Payments bedingen auch sofortige Prüfung der Transaktionen, so dass kein Raum für eine erneute Prüfung von Grenzfällen bleibt. Dies kann zu einer höheren Ablehnungsquote führen. Darüber hinaus entfallen bei der kontinuierlichen Zahlungsverarbeitung die Zeitfenster für die Stapelverarbeitung, die normalerweise für die Reconciliation am Tagesende verwendet werden. Das Gleiche gilt auch für andere Verfahren, die in regelmässigen und manchmal umfangreichen Zeitfenstern durchgeführt wurden, wie z. B. Zinsberechnungen (z.B.  zum Monats-, Quartals- oder Jahresende).  

Eine grosse Sorge bezüglich des neuen Modells betrifft das Potenzial für neue Arten von betrügerischem Verhalten. Die Geschwindigkeit der Transaktionen könnte zum Beispiel Intraday-Money-Mule-Systeme erleichtern und das Aufspüren illegaler Gelder erschweren. Daher müssen die Finanzinstitute eine neue Generation von Betrugserkennungssystemen einführen, um diese Risiken im Griff zu behalten. 

Ein neues Betriebsmodell für Instant Payments 

Die Umstellung auf den Instant Payment Zahlungsverkehr erfordert eine vollständige Überarbeitung des Betriebsmodells in mehreren Dimensionen, einschliesslich Leistungsfähigkeit (der Systeme), deren Überwachung, die dazugehörigen Prozesslandschaften, Technologien und Beschaffung. Ebenso werde neue Anforderungen an die Fähigkeiten der Mitarbeiten, Organisation und Steuerung (Governance) sowie Leistungsmanagement gestellt. 

Leistungsmodell 

Die Geschwindigkeit des Zahlungsverkehrs muss erhöht werden, um sicherzustellen, dass Transaktionen innerhalb der maximalen Spanne von 10 Sekunden abgeschlossen werden. Dazu müssen die Prozesse optimiert und - um auf Nummer sicher zu gehen - parallelisiert werden, um die strengen Zeitvorgaben einzuhalten. Idealerweise werden auch Zeitpuffer in den Prozessen geschaffen, die auch bei geringfügigen Abweichungen vom Standardzeitrahmen erfolgreiche Zahlungen ermöglichen. Zudem muss eine sofortige Rückmeldung an den Zahlenden und eine 24/7-Erreichbarkeit für alle Instant-Payment Anbieter in der Schweiz gegeben sein. 

Prozesslandschaft 

Settlement Prozesse werden nun gleichzeitig mit der Zahlungszustellung stattfinden, was eine Überarbeitung der traditionellen Clearingmethoden erfordert. Es müssen Echtzeit-Clearingverfahren eingerichtet werden, um eine ständige Verfügbarkeit der Kommunikation zu gewährleisten. Darüber hinaus müssen Zahlungen in Echtzeit geprüft werden, wobei Grenzfälle in eine Whitelist aufgenommen werden, um Störungen zu minimieren. Ein effektives und effizientes Whitelisting setzt voraus, dass der Screening-Prozess in einen "Lernmodus" versetzt wird, um wiederholte Fälle von ähnlichen falsch-positiven Treffern zu vermeiden und ungerechtfertigte Ablehnungen von Transaktionen zu reduzieren.   

Technologie 

Eine hohe Verfügbarkeit der Konnektivität sowie anderer Systeme ist für die Unterstützung eines kontinuierlichen Betriebs von entscheidender Bedeutung. Das schliesst die Notwendigkeit von Systemen ein, die Aktualisierungs- und Upgrade-Zyklen ohne Unterbrechungen unterstützen. Neben der Verfügbarkeit ist auch eine niedrige Latenzzeit für Bereiche wie das Sanktionsprüfungssystem wichtig, um Verzögerungen zu vermeiden. Auf der Backend-Seite ist die reibungslose Integration mit Kernbankensystemen essentiell, um einen nahtlosen Betrieb zu gewährleisten. Auf der anderen Seite müssen auch die Frontends für die Nutzenden aktualisiert werden, um aktuelle Statusabfragen und Bestätigungen in einem Echtzeit-Zahlungsablauf zu unterstützen.  

Qualifikation und Beschaffung 

Die Anpassung der Prozesse und die Erfüllung der neuen Anforderungen setzt hochqualifizierte Arbeitskräfte voraus. Die Vorabklärungskompetenzen der Mitarbeiter und das Verständnis der Zahlungsmuster und -nutzer sind von wesentlicher Bedeutung. Die Verwaltung und Wartung von Hochverfügbarkeitsumgebungen erfordern darüber hinaus spezifische technische Kenntnisse und Ressourcen. 

Organisation und Steuerung (Governance) 

Zur Bewältigung der neuen Prozesse müssen Kompetenzen im Bereich Whitelisting und Governance aufgebaut werden. Ein 24/7-Kundensupport ist unerlässlich, um alle Probleme zu lösen, die ausserhalb der üblichen Arbeitszeiten auftreten. Entscheidend ist auch, dass Spezialfälle innerhalb der Compliance Vorgaben bearbeitet werden. Ebenso sollte die IT-Abteilung die Führung für wichtige Teile der Einführung des Instant Payments Systems übernehmen können. 

Leistungsmanagement 

Das Verfügbarkeitsmanagement muss Vorrang vor anderen Anforderungen haben, um die notwendige Systemverfügbarkeit zu gewährleisten. Um das Vertrauen und die Zuverlässigkeit aufrechtzuerhalten, ist ein effektiver Umgang mit falsch-positiven und falsch-negativen Screenings erforderlich. Die Einhaltung der Geschwindigkeit, sowohl in Bezug auf die durchschnittliche als auch die maximale Transaktionszeit, und die Überwachung der Nutzungsrate sind wichtige Leistungsindikatoren sowohl auf technischer als auch auf fachlicher Seite. 

Zu bewältigende thematische und zeitkritische Herausforderungen 

Der Übergang zu Instant Payments bringt mehrere Herausforderungen mit sich, die sorgfältig geplant und verwaltet werden müssen. Die Orchestrierung des End-to-End-Prozesses ist von entscheidender Bedeutung und erfordert ausgiebige Tests und Zeit für die Lösung komplexer Probleme. Die Implementierung der tiefgreifenden Systemänderungen, die für Sofortzahlungen erforderlich sind, ist keine Kleinigkeit, und die Bewältigung von Engpässen bei den Anbietern, wenn die Fristen näher rücken, stellt eine weitere Schwierigkeit dar. 

Den Ball der ersten Welle aufgreifen und Fallstricke vermeiden 

Die Lehren, die aus der ersten Welle von Banken gezogen werden, können anderen Finanzdienstleistern den Übergang erheblich erleichtern. Die erfolgreiche Einführung von Instant Payments hängt von drei Grundprinzipien ab: Vorausplanung, intensive und wiederholte Tests sowie eine gründliche Validierung. 

Vorausschauend planen 

Es ist wichtig, die verfügbare Zeit klug zu nutzen und den Anschluss an die SIC-IP Plattform lange vor dem Stichtag zu planen. Es ist von entscheidender Bedeutung, für alle denkbaren Szenarien, die sich aus Instant Payments ergeben, zu planen und sich darauf vorzubereiten. Das Einbeziehen externer Perspektiven, sei es von internen Mitarbeitern, die nicht mit dem Thema vertraut sind, oder von externen Beratern, kann wertvolle Einblicke liefern. Die Planung und Gestaltung von Schulungsprogrammen für die Mitarbeitenden im Voraus sind notwendig, um die Bereitschaft der Organisation sicherzustellen. Die Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen, einschliesslich der (Software-) Anbieter und Testpartner, ist ebenfalls entscheidend. Die Nutzung bestehender Lösungen und der Erfahrungen aus der ersten Welle, z. B. die Verwendung von zwei Geldkonten für das Settlement und das Verständnis der Valuta- und Buchungsdaten, kann den Prozess vereinfachen. 

Ausgiebig testen 

Für gründliche und effiziente Tests ist es wichtig, alle Anwendungsfälle im Voraus zu definieren und detailliert zu beschreiben. Für die SIC-Tests können virtuelle Konten verwendet werden, und die Testprotokolle sollten schon früh im Prozess mit den Partnern abgestimmt werden. Das Testen aller Spezialfälle, einschliesslich verschiedener Tageszeiten und Namensformate, ist von entscheidender Bedeutung. Dazu gehört auch die Bewertung der Leistungsfähigkeit unter verschiedenen Systembedingungen, von voller Leistung bis zum Leerlauf, um die Zuverlässigkeit unter allen Umständen zu gewährleisten. 

So viel wie möglich validieren 

Die anfänglichen Produktionsphasen zur umfassenden Validierung der Ergebnisse sind der Schlüssel zur Gewährleistung der Systemfunktionalität. Die Überwachung und Validierung von Verhaltensweisen und Interventionen hilft dabei, etwaige Diskrepanzen zu erkennen und diese umgehend zu beheben. 

Fazit 

Die Einführung von Instant Payments in der Schweiz ist ein entscheidender Schritt nach vorne. Auch wenn der vor uns liegende Weg eine Herausforderung darstellt, können sorgfältige Planung, gründliche Tests und kontinuierliche Validierung einen reibungslosen Übergang gewährleisten. Wenn die Finanzinstitute von der ersten Welle der Einführung lernen und häufige Fallstricke vermeiden, können sie nicht nur die gesetzlichen Fristen einhalten, sondern auch ihren Kunden ein schnelleres und effizienteres Zahlungserlebnis bieten.  

Um diesen Einführungsprozess zu vereinfachen, hat t'charta eine Checkliste für alle Banken der zweiten Welle zusammengestellt, welche die bisher erworbenen Erfahrungen abbildet. Die Checkliste kann als wertvolle Orientierungshilfe dienen und ist als kostenloser Download unter tcharta.com verfügbar. 

Die Kunst der Lieferantenverhandlungen

Während einer kürzlichen Verhandlung mit einem wichtigen Lieferanten im Rahmen einer Ausschreibung wurde die feine Kunst der Gesprächsführung zwischen unserem Kunden und dem Lieferanten deutlich. Diese oft übersehene Phase ist der Zeitpunkt, an welchem die Grundlage für eine nachhaltige Partnerschaft geschaffen und den Erfolg Ihres Implementierungsprojekts definiert wird.

Strategische Verhandlungen: Mehr als nur Zahlen

Die Verhandlungen mit Lieferanten nach einer erfolgreichen Ausschreibung drehen sich nicht nur um das Feilschen über Preise oder Dienstleistungen; es ist eine strategische Übung, bei der ein Gleichgewicht gefunden werden muss, das beiden Parteien zugutekommt. Meine Erfahrung hat mich gelehrt, dass die besten Verhandlungen beide Seiten als Sieger hervorgehen lassen. Es geht darum, die Einschränkungen und Ziele des Lieferanten zu verstehen und gleichzeitig die eigenen klar zu kommunizieren. Dieses gegenseitige Verständnis bildet das Fundament einer starken, dauerhaften Beziehung. Eine der grössten Herausforderungen bei Lieferantenverhandlungen besteht darin, das richtige Gleichgewicht zwischen Kosteneffizienz und Qualität zu finden. In einem Fall standen wir vor einem Lieferanten, der Premium-Dienstleistungen zu erheblich höheren Kosten anbot. Durch eine Reihe strategischer Diskussionen gelang es uns, einen Kompromiss zu finden, der die Qualitätsstandards aufrechterhielt, ohne unser Budget zu sprengen. Dies war möglich, weil wir mit einem klaren Verständnis unserer Grenzen und Bedürfnisse in die Verhandlungen gingen.

Kommunikation: Der Schlüssel zur Wertschöpfung

Offene und transparente Kommunikation ist entscheidend in Lieferantenverhandlungen. Es geht nicht nur darum, zu sagen, was man will, sondern auch die Perspektive des Lieferanten zu verstehen. Hier sind einige Ansätze, wie effektive Kommunikation erheblichen Wert freisetzen kann:

1. Verhandlung der Zahlungsbedingungen: Oft können Lieferanten davon profitieren, einen Verkauf in einem bestimmten Finanzzeitraum zu verbuchen, während der Kunde möglicherweise eine verzögerte Zahlung bevorzugt. Die Verhandlung solcher Bedingungen kann beiden Parteien finanzielle Vorteile bringen. Zum Beispiel könnte ein Lieferant einer verzögerten Zahlung im Austausch für eine grössere Bestellung oder einen langfristigen Vertrag zustimmen, was seine Cashflow-Prognose verbessert und gleichzeitig den Budgetbeschränkungen des Kunden entgegenkommt.

2. Bündelung von Dienstleistungen oder Produkten: Durch offene Diskussionen können sich Möglichkeiten ergeben, Dienstleistungen oder Produkte zu bündeln und dem Kunden durch Paketangebote oder Rabatte einen Mehrwert zu bieten. Dies kann zu Kosteneinsparungen für den Kunden und zu höheren Verkaufsvolumina für den Lieferanten führen.

3. Anpassung von Lösungen: Durch das Verständnis der spezifischen Bedürfnisse des Kunden können Lieferanten ihre Angebote anpassen, was zu effizienteren Lösungen und einer besseren Ressourcenzuweisung führen kann. Dies könnte die Anpassung von Softwarefunktionen oder die Anpassung der Servicebereitstellungsmethoden umfassen, um besser zu den Abläufen des Kunden zu passen.

4. Gemeinsame Marketinginitiativen: Ein weiterer Bereich mit Potenzial ist in gemeinsamen Marketingbemühungen. Beide Parteien können sich darauf einigen, bestimmte Werbeaktionen oder Veranstaltungen gemeinsam zu branden, was von gemeinsamen Marketingressourcen und erhöhter Markenbekanntheit profitiert.

5. Flexible Servicelevel: Die Verhandlung flexibler Servicelevel basierend auf tatsächlicher Nutzung oder Nachfrage kann zu Kosteneinsparungen für den Kunden und zu einem vorhersehbareren Einnahmestrom für den Lieferanten führen. Dies könnte die Skalierung von Dienstleistungen je nach Saisonalität oder Geschäftszyklen umfassen.

Langfristige Perspektive: Über den unmittelbaren Vertrag hinaus

Lieferantenverhandlungen sind nicht nur auf unmittelbare Gewinne ausgerichtet. Es geht darum, eine Partnerschaft aufzubauen, die den Test der Zeit bestehen kann. Ein Lieferant, der sich respektiert und geschätzt fühlt, ist eher bereit, einen zusätzlichen Schritt zu gehen, um den Erfolg sowohl aktueller als auch zukünftiger Projekte sicherzustellen. Daher behalte ich immer eine langfristige Perspektive im Auge und konzentriere mich darauf, wie sich die Beziehung entwickeln und beiden Parteien langfristig zugutekommen kann.

Abschliessend lässt sich sagen, dass geschickte Lieferantenverhandlungen nach einer Ausschreibung eine entscheidende Komponente des strategischen Produktmanagements sind. Sie erfordern ein Gleichgewicht aus Festigkeit und Flexibilität, ein Verständnis der umfassenderen Geschäftsauswirkungen und eine Vision für eine langfristige Zusammenarbeit. Wenn wir also Verhandlungen führen, diskutieren wir nicht nur Bedingungen und Preise; wir legen den Grundstein für eine Partnerschaft, die gegenseitigen Erfolg und Wachstum vorantreiben kann.

Wie misst man den Wert einer Marke?

Markenwert vs. Markenkapital 

In einem früheren Logbucheintrag habe ich über die Aspekte gesprochen, wie man eine Marke erfolgreich macht. Wie wird jedoch der Markenwert gemessen? Und wer entscheidet, was gemessen wird? Ich begab mich auf eine Reise, um den Ursprung der Markenbewertung zu erkunden, und berücksichtigte verschiedene Berechnungsansätze und Rechtfertigungen für die Markenbewertung. Dabei stach heraus, dass die Markenbewertung sehr subjektiv ist und je nach Zweck der Bewertung und der gewählten Methodik schwanken kann. Verschiedene Organisationen verwenden dabei unterschiedliche Methodenkombinationen, die auf ihren spezifischen Anforderungen und den Merkmalen der zu bewertenden Marke zugeschnitten sind. In der Praxis ist der Markenwert nicht statisch; er entwickelt sich im Laufe der Zeit als Reaktion auf Veränderungen in den Marktbedingungen, den Verbraucherpräferenzen und anderen externen Faktoren. Er quantifiziert die finanzielle Bedeutung einer Marke und spiegelt den wirtschaftlichen Vorteil wider, den sie ihrem Besitzer bietet. Es gibt verschiedene Methoden und Ansätze zur Messung des Markenwerts, wobei Organisationen oft unterschiedliche Methodologien anwenden. Wie von Kantar BrandZ vorgeschlagen, ist ein wesentlicher Bestandteil der Messung des Markenwerts der finanzielle Wert ($), der Anteil des Gesamtwerts des Mutterunternehmens, der der betreffenden Marke zugeschrieben werden kann, unter Berücksichtigung der aktuellen und zukünftigen Leistung. Zweitens ist der Markenbeitrag der Anteil des finanziellen Werts, der durch die Fähigkeit der Marke generiert wird, das Kaufvolumen zu erhöhen und einen Aufpreis zu berechnen. 

Nun betrachten wir die beiden Komponenten des Markenkapitals und des Markenwerts genauer. Nichtfinanzielle Aspekte der Markenbewertung sind ebenso wichtig wie finanzielle Aspekte, die sich aus Umsatz, ROI und Gewinn ergeben. Markenkapital und -wert werden ausserdem wechselseitig abhängig voneinander verwendet, was bedeutet, dass sich bei einer Änderung des Markenkapitals auch die Wahrnehmung des Markenwerts ändert. Grundsätzlich beeinflusst dies die Strategie, die den langfristigen Markenwert steigert. Daher ist es von strategischer Bedeutung, eine robuste Messung des Markenkapitals zu entwickeln: Diese wird anhand von Marktforschung durch Umfragen, Kundenfeedback oder Transaktions- und Verhaltensdaten gemessen. 

Im Wesentlichen "erzeugen Marken ihren Wert durch den Aufbau und deren Nutzung des Markenkapitals". Markenkapital kann als Bedeutung und Sinn einer Marke für Stakeholder betrachtet werden, d. h. die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die mit der Marke verbunden sind. Markenbekanntheit, wahrgenommene Qualität, Markenassoziationen und -loyalität sind Bestandteile des Markenkapitals. Im Gegensatz dazu ist der Markenwert der Verkaufs- oder Ersatzpreis einer Marke. Darüber hinaus gibt es verschiedene Ebenen eines Markenwerts - die Fähigkeit eines Unternehmens, Markenwert zu erfassen, zum Beispiel, hängt davon ab, wie gut es sein Markenkapital nutzt. 

Markenbewertung und Verwendung von Markenwertformeln 

Forbes schlägt vor, dass es je nach Unternehmen, das die Markenbewertung durchführt, viel Subjektivität bei der Entwicklung einer Markenbewertungsformel gibt. Interbrand gibt beispielsweise an, dass ihre Formel auf drei Komponenten basiert: der finanziellen Leistung von Markenprodukten oder -dienstleistungen, der Rolle, die die Marke bei Kaufentscheidungen spielt, und der Wettbewerbsstärke der Marke. Der einfachste Weg, den Markenwert zu bewerten, wäre der "Willingness-to-Pay"-Test, jedoch ist dies nur eines der vielen unzähligen immateriellen Elemente, die berücksichtigt werden müssen: Beispielsweise eine Marke, die Top-Talente anzieht? Oder Verkäufern hilft, Deals abzuschliessen? Die Markenbewertung kann sich erheblich unterscheiden, je nachdem, wie viel Gewicht diesen Faktoren beigemessen wird. Ein Hauptfehler aller Methoden zur Markenbewertung besteht dann darin, dass sie eine einzige, allumfassende Bewertung zuweisen, die nicht berücksichtigt, dass es sich um einen vielfältigen und segmentierten Markt handelt. In dieser Hinsicht sagt eine Markenbewertungszahl Ihnen nicht, wer die Marke bewertet oder wie sich diese Zahl auf verschiedene Regionen und Verbraucher aufschlüsselt. Was wirklich zählt, ist daher das Markenkapital bei den Zielkunden, nicht die durchschnittliche Präferenz unter allen potenziellen Käufern. 

Abschliessend stellt sich die Frage, was es mit der Markenloyalität und ihrer daraus resultierenden Stärke auf sich hat. Es ist anzunehmen, dass die Stärke der Markenwerte und die von ihnen hervorgerufenen Emotionen den eigentlichen Wert einer Marke repräsentieren. 

 Kundenbasierte Massnahmen 

Kundenbasierte Massnahmen wie der Net Promoter Score (NPS) werden berechnet, indem Kunden gefragt werden, wie wahrscheinlich es ist, dass sie die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens anderen empfehlen, wobei eine Punktzahl von -100 bis +100 erreicht wird. Er wird berechnet, indem der Prozentsatz der Kritiker (Kunden, die eine Punktzahl von 0-6 geben) vom Prozentsatz der Befürworter (Kunden, die eine Punktzahl von 9-10 geben) abgezogen wird. Dies ergibt eine Punktzahl, die von -100 (wenn alle Kunden Kritiker sind) bis +100 (wenn alle Kunden Befürworter sind) reichen kann. NPS dient mehreren Zwecken in der Geschäftsstrategie und im Kundenbeziehungsmanagement. Erstens hilft er dabei, Verbesserungsbereiche zu identifizieren, indem er Aspekte des Unternehmens aufzeigt, die bei den Kunden Unzufriedenheit verursachen können. Durch die Konzentration auf die Behebung dieser Schmerzpunkte können Unternehmen die Kundenerfahrung und -loyalität verbessern. Darüber hinaus ermöglicht der NPS, treue Kunden zu identifizieren und zu belohnen, die als Markenbefürworter fungieren, positive Mundpropaganda betreiben und zum Unternehmenswachstum beitragen.

Die Förderung von Feedback von Kunden durch NPS-Umfragen fördert eine Kultur offener Kommunikation und kontinuierlicher Verbesserung. Darüber hinaus können Unternehmen durch die Überwachung von Veränderungen im NPS im Laufe der Zeit die Wirksamkeit ihrer Bemühungen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit und -loyalität verfolgen. Diese längsschnittlichen Daten liefern wertvolle Einblicke in Trends und ermöglichen es Unternehmen, ihre Strategien entsprechend anzupassen. Diese Massnahme kann helfen, Verbesserungsbereiche zu identifizieren, treue Kunden zu belohnen, Feedback zu fördern und Veränderungen im Laufe der Zeit zu überwachen. Innerhalb eines Projekts bei t’charta mit einem globalen Versicherungsunternehmen haben wir ein Framework mit relevanten Treibern entwickelt, die den Net Promoter Score erhöhen. Erfolgsfaktoren sind die wahrgenommene Relevanz des Produkts, zu der spezifische Erfolgstreiber wie Design/Ästhetik gehören. Darüber hinaus spielt die Begleitung während der Kundenreise eine entscheidende Rolle für ihren Erfolg. Einfachheit sollte in Bezug auf Zeitersparnis und Vermeidung von Ärger gegeben sein. Schliesslich ist Robustheit während der Kundenreise durch Sorgenreduktion und hohe Produktqualität ein wichtiger Erfolgsfaktor. Luxusmarken zum Beispiel zeichnen sich durch kundenorientierte Massnahmen aus, indem sie kontinuierlich aussergewöhnliche Produkte (Robustheit), personalisierte Erlebnisse (Begleitung) liefern und eine starke emotionale Bindung (Relevanz) zu ihrer Kundschaft pflegen. Indem sie ein Gefühl der Exklusivität schaffen und überzeugende Geschichten rund um ihre Produkte weben, greifen sie in die emotionalen Aspekte des Konsumentenverhaltens ein. Diese emotionalen Verbindungen führen zu Markenloyalität und Befürwortung, was sich positiv auf das Markenkapital auswirkt. Solche Verbindungen machen Kunden auch bereit, einen Premium-Preis für die Marke zu zahlen, was ihren wirtschaftlichen Wert weiter erhöht.

Referenzen 

“Brand equity as a relational concept”, Journal of Brand Management, last access 31st of October 2023  

“2023 Most Valuable Brands”, Kantar BrandZ, last access 02nd of November 2023  

“What is a brand really worth?” Forbes, last access 12th of April 2024  

MVP vs. SCL: Ist Minimal Viable nicht auch Lovable?

"Tauschen Sie den MVP gegen den SCL aus", lautet die Aufforderung von Jeroen Kraaijenbrink. Diese Aussage stellt das altbekannte Dilemma zwischen Funktionalität und Liebenswürdigkeit wieder in den Mittelpunkt. 

Die Abkürzungen MVP und SCL stammen aus dem agilen Produktangebot Design und Testing und stehen für zwei Philosophien: MVP bedeutet Minimal Viable Product. Die Philosophie besteht darin, ein Produktangebot zu entwickeln, das über die minimalen erforderlichen Funktionalitäten verfügt, um auf dem Markt überlebensfähig zu sein. In der Praxis bedeutet das, dass das Prototyping mit dem Kunden beginnt und so anschliessend die Funktionen sowie die Akzeptanz des Produkts validiert werden können. Der Zweck eines MVP ist es, von Benutzerfeedback zu lernen und das Angebot zu verbessern.  

SCL, Simple Complete Lovable, auf der anderen Seite, konzentriert sich mehr auf den Genuss des Produkts und hat den Zweck, die benutzerfreundliche Navigation, die Sympathie und die Fähigkeit, eine emotionale Bindung aufzubauen, zu testen. Beim Entwerfen und Testen von Produktangeboten entzündet sich die Debatte unter Produktmanagern, wobei einige dafür plädieren, die Liebenswürdigkeit eines Produkts über seine Funktionalität zu stellen. 

Die Notwendigkeit dieser Unterscheidung kann aus unserer Sicht in Frage gestellt werden. Selbst mit minimalen Funktionen muss ein Produkt dennoch vollständig sein. Andernfalls wird es in den Markttests durchfallen. Mangelt es an  grundlegenden Funktionen, die notwendig sind, um ein nützliches Produkt zu entwickeln, wird das Produkt wirtschaftlich nicht rentabel sein. Ausserdem sollte ein erfolgreiches Produkt ansprechend oder zumindest sympathisch sein. 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Produkte bereits während des Prototypings und Testens ein Mindestmass an Funktionalität, Lebensfähigkeit, Einfachheit, Liebenswürdigkeit und Vollständigkeit für den Kunden verkörpern müssen. Darüber hinaus sind wir der Meinung, dass die gesamte Diskussion über MVPs versus SCLs einige entscheidende Punkte übersieht. Der Kern des Produkttests besteht nicht nur darin, Funktionalität oder Sympathie zu bestätigen, sondern auch um eine Reise zur Perfektionierung des Produkts zu beginnen. Unabhängig davon, ob es sich um ein MVP oder SCL handelt, handelt es sich um die erste Version eines Produkts. Der Ausgangspunkt für zukünftige Verbesserungen. Erst schrittweise Erweiterungen machen es über Zeit zu einem grossartigen Angebot. 

Nehmen wir zum Beispiel die Nespresso-Kaffeemaschinen - sie erfüllen nicht nur ein Grundbedürfnis, sondern schaffen eine emotionale Bindung, die über den blossen Nutzen hinausgeht. Ihr Erfolg liegt darin, ein bequemes und qualitativ hochwertiges Kaffee-Erlebnis zu bieten. Ursprünglich begannen Nespresso-Maschinen als First Mover auf dem Markt für die Kaffeezubereitung zu Hause und erfüllten das grundlegende Bedürfnis, Kaffee einfach zuzubereiten. Sie hoben sich jedoch schnell ab, insbesondere als Wettbewerber begannen, das System zu kopieren, indem sie ein langlebiges und benutzerfreundliches Produktdesign kombinierten. Abgerundet wurde dies durch das liebenswerte Nespresso-Einkaufserlebnis mit Nespresso-Shops und einem Gemeinschaftsgefühl durch eine umfangreiche Auswahl an Kaffeemischungen. Die Unterscheidung zwischen MVP und SCL ist in diesem Beispiel also gar nicht so einfach. 

Das Wesen eines MVP sollte mit den Prinzipien von SCL übereinstimmen. Wenn sich ein Unternehmen auf eine neue Produktreise begibt, sollte es sich selbst herausfordern, indem es diese Fragen beantwortet:  

• Entspricht das Produkt den Bedürfnissen des Kunden und wird es von geschätzt?  

• Was braucht es, damit das Produkt die richtige Qualität erreicht, für die der Kunde bereit ist zu zahlen?  

• Sind wir sicher, dass die Zahlungsbereitschaft die Kosten deckt? 

• Verstehen die Vertriebspartner das Produkt und positionieren es richtig? 

Schlussendlich ist das Produkt eine Reise, an deren Anfang eine Idee steht, die durch Prototyping und Tests zu einem perfektionierten Kundenangebot werden kann, die in Marke und Dienstleistungen eingebettet ist. Egal, wie man es nennt: Ein Produkt, das nicht geliebt wird, ist nicht rentabel Und ein Produkt, das nicht funktionsfähig ist, kann nicht geliebt werden. 

Quelle: 
Jeroen Kraaijenbrink, 2023, https://www.linkedin.com/posts/jeroenkraaijenbrink_productdevelopment-activity-7133121991057760256-PLVh?utm_source=share&utm_medium=member_desktop 

«Go premium» – Überlebensstrategien gegen disruptive Konkurrenten.

Einige unserer Kunden sind mit veränderten Bedingungen auf ihrem heimischen Massenmarkt konfrontiert. Neue Konkurrenten drängen auf den Markt mit Produkten, die zwar die gleiche Qualität haben, aber um einiges billiger sind. Dieser neue Marktdruck passt zu der Beobachtung von t’charta, dass die Globalisierung und die Digitalisierung unserer Volkswirtschaften zu einer Disruption führen.

„Eisberg voraus“

Traditionelle Offshore-Hersteller aus Niedriglohnländern, die in der Vergangenheit europäische Marken mit OEM- und White-Label-Produkten belieferten, drängen mit ihren eigenen Marken oder Lizenzmarken auf den europäischen Markt. Ein gutes Beispiel ist das türkische Unternehmen Vestel, der drittgrösste Hersteller von Unterhaltungs- und Haushaltsgeräten. Vestel wurde durch die Herstellung von Produkten für Sharp, Samsung oder Telefunken gross. Inzwischen hat sich Vestel zu einem zu ernst nehmenden Konkurrenten für europäische Marken entwickelt, der diese preislich deutlich schlägt und mit seinen Geräten europäische Designpreise gewinnt.

Das zweite Anzeichen für eine Disruption sind die immer zahlreicheren digitalen Marktplätze, Plattformen und Shopping-Apps aus Fernost und Amerika, die auf preisbewusste Verbraucher abzielen. Die „Shop-like-a-Billonaire“-Plattform Temu trat beispielsweise 2023 in den Schweizer Markt ein und landete auf Anhieb auf Platz eins der Schweizer Lieblings-App-Liste 2023.

Auch in der Dienstleistungsbranche ist man nicht immun gegen internationale Billiganbieter. Die Digitalisierung und die Pandemie haben die Dienstleistungserbringung von ihren Standorten entkoppelt. Der Einsatz von maschinellem Lernen und künstlicher Intelligenz wird diese Entwicklung noch weiter vorantreiben. Und selbst in Märkten, in denen Dienstleistung und Standort noch zusammenpassen müssen, führt die globale Mobilität zu einer Zunahme ausländischer Billigarbeitskräfte im Pflege-, Textil- oder Beautybereich. Nagelstudios, zum Beispiel, waren in der Vergangenheit eine kostspielige Angelegenheit. Heutzutage wird der Markt mehr und mehr von Billigstudios mit fernöstlichen und osteuropäischen Inhabern beherrscht. Sie lassen ihre Kosmetikfachpersonen direkt aus ihren Heimatländern einfliegen, leider oft mit illegalen und unethischen Methoden.

Das Spiel mitspielen oder das Spiel ändern

Die europäischen Hersteller und Dienstleistungsanbieter haben zwei Möglichkeiten, auf diese Disruption zu reagieren. Einerseits kann man das Spiel um den billigsten Preis mitspielen. Durch Senkung der Produktionskosten, Verlagerung von Teilen der Wertschöpfungskette in Niedriglohnländer und konsequente Kostenoptimierung kann man im preissensiblen Segment durchaus mithalten. Eine andere Strategie besteht darin, die Spielregeln neu zu schreiben und sich durch einen höheren Wert vom Massenmarkt abzuheben. Die Differenzierung erlaubt es, einen Aufschlag auf den Preis zu erheben, der hilft, erwartete Umsatzeinbussen durch mehr Produktivität zu kompensieren. Wir nennen dies eine Premium-Strategie. Aber was bedeutet Premium und was genau ist ein Premium-Produkt?

Sechs Wertversprechen, aus denen man wählen kann

Premium bedeutet, dass Produkte oder Dienstleistungen zu einem höheren Preis verkauft werden können als vergleichbare Produkte – dem Marktpreis. Es ist eine Prämie (lat. praemium = Belohnung/Preis), ein Aufschlag auf den Marktpreis. Damit die Kunden bereit sind, eine solche Prämie zu zahlen, muss ein zusätzlicher Nutzen vorhanden sein.

Abbildung: Sechs „Elements of Value“ zur Erzielung eines Prämienaufschlags, t’charta

Diese kann funktional oder emotional sein und stellt ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz dar. Produkte und Dienstleistungen können

• sich durch Design oder Prestige auszeichnen

• Sicherheit vermitteln

• einzigartige Funktionalitäten haben

• einen umfassenderen Service bieten

• durch den Grad der Individualisierung beeindrucken oder

• ein Gefühl der Gemeinschaft vermitteln

um sich von der Konkurrenz auf dem Massenmarkt abzuheben. Eine Premium-Strategie erfordert einen klaren Fokus und die Ausrichtung auf ein Wertversprechen.

Wandel vom Massenmarkt zum Premiummarkt

Wenn Sie sich für eine Premium-Strategie entscheiden, entscheiden Sie sich gegen den Massenmarkt. Das ist natürlich kein kurzfristiger Effekt, vor allem wenn man ein Portfolio aus Premium- und Massenmarktprodukten hat. Langfristig aber verlagert man sich als Marke und/oder Unternehmen auf den Premium-Markt.

Aber wie wird man von einem traditionellen Massenmarkthersteller zu einem Anbieter von Premiumprodukten? Dieser Wandel ist eine Reise mit vielen Stolpersteinen und Fallstricken. Auf dieser Reise ins Neuland gibt es fünf wichtige Eckpfeiler, die Sie im Griff haben müssen:

• Preiselastizität – Wer die Preise erhöht, verliert in der Regel Umsatz. Die Zahlungsbereitschaft und Preiselastizität der Kunden zu verstehen und zu wissen, was sie beeinflusst, ist der beste Ausgangspunkt.

• Produktportfolio – Ein gutes Produktportfolio kann Reaktionen auf Preiserhöhungen abfedern. Wenn das „neue“ Premiumprodukt für die Kunden zu teuer ist, entscheiden sie sich vielleicht für das Zweitprodukt des Unternehmens.

• Profitabilität – Um eine zweite Produktlinie einzuführen, müssen Sie nicht nur die Aspekte kennen, die die Kaufentscheidung beeinflussen, sondern auch die Faktoren, die die Profitabilität beeinflussen. Die zweite Produktlinie wird die Verteidigungslinie gegen die preisaggressive Konkurrenz sein.

• Neukundengewinnung – Auch wenn Sie eine zweite Produktlinie einführen, sollten Sie nicht vergessen, dass Sie auf dem Massenmarkt weiterhin unter Druck stehen werden. Ihr Produkt und Ihre Dienstleistungen sind der Massstab für Ihre preisaggressive Konkurrenz. Deshalb ist es wichtig, neue Kunden im Premiumsegment zu gewinnen, indem Sie neue Märkte erschliessen.

• Vertriebssteuerung – Schliesslich hängt alles stark vom Kanal zum Kunden ab. Die Vertriebspartner, einschliesslich Ihres eigenen Verkaufspersonals, sind wichtige Akteure. Wenn sie den Preisaufschlag nicht für gerechtfertigt halten, wird Ihre Umwandlung in einen Premium-Anbieter scheitern.

Die zunehmende Disruption der Massenmärkte durch internationale Wettbewerber und digitale Marktplätze wird die europäischen Hersteller und Dienstleister auf ihren Heimatmärkten weiter unter Druck setzen. Eine Antwort ist, sich auf einen Preiskampf einzulassen. Die Alternative ist eine klare Positionierung entlang eines Wertversprechens. Damit lässt sich ein Aufschlag auf den Marktpreis realisieren, der hilft, Umsatzeinbussen durch höhere Profitabilität zu kompensieren.  Die beste Antwort auf Disruption ist, sich selbst zu verändern.

Unseren vollständigen t’charta-Artikel zu diesem Thema finden Sie hier unten unter diesem Link.

Die Neurowissenschaften des Vertrauens.

Bei t'charta schätzen wir unsere Werte. Als Team haben wir unsere fünf Kernwerte verfeinert: Zusammen, Ehrlich, Auf Augenhöhe, Bedeutsam und Fokus. Wir leben, messen und diskutieren sie ständig im Unternehmen und im Umgang mit Kunden. Aber ein Wert, der allen anderen zugrunde liegt, wird in unserer Gruppe der fünf nicht explizit erwähnt – Vertrauen. Letztendlich können wir nur eine auf Menschen ausgerichtete Kultur mit Vertrauen als Bindemittel leben. Studien und Umfragen zeigen, dass Unternehmen mit hohem Vertrauen eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung erleben, was einen direkten Zusammenhang zwischen Motivation, Produktivität und organisatorischem Erfolg betont. Ein kürzlich erschienener Artikel der Harvard Business Review (HBR) geht auf "Die Neurowissenschaften des Vertrauens" ein und hebt die Bedeutung unserer Gehirnchemikalien in Bezug auf Vertrauen hervor. Laut diesem Artikel gibt es acht wichtige Führungsverhalten, die zu einer Unternehmenskultur mit hohem Vertrauen beitragen:

#1 "Herausforderungsstress" durch erreichbare Ziele induzieren.

Laut HBR aktiviert die Zuweisung einer anspruchsvollen, aber erreichbaren Aufgabe an ein Team Neurochemikalien wie Oxytocin, was zu einer gesteigerten Konzentration und stärkeren sozialen Bindungen führt. Wenn das Team auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet, verbessert sich die koordinierte Hirnaktivität und die Effizienz insgesamt. Dieser Aspekt korreliert sehr stark mit unserem t'charta-Wert Fokus. Gemeinsam streben wir nach Perfektion im Produktmanagement und Marketing. Unser Beratungsfokus hat immer direkte Auswirkungen auf den Wert, den ein Unternehmen schafft, und den Gewinn und Verlust unserer Kunden. Kann eine Aufgabe herausfordernder sein?

#2 Mitarbeitern Spielraum in ihrer Arbeit gewähren.

HBR sieht darin, Mitarbeitern die eigenständige Verwaltung von Projekten, Ressourcen und Personen zu ermöglichen, einen weiteren Schlüsselfaktor für den Erfolg des Vertrauens. Es fördert Innovation durch einen vielfältigen Ansatz. Hier kommt unsere Kultur kontinuierlicher Verbesserung, gestützt auf die beiden Kernwerte Ehrlich und Auf Augenhöhe, ins Spiel. Wie HBR empfiehlt, nutzen wir iterative Feedback-Runden und Nachbesprechungen von Projekten, um erfolgreiche Abweichungen zu teilen und kontinuierliche Verbesserung zu fördern.

#3 Job Crafting ermöglichen, um Interessen mit Aufgaben abzustimmen.

Wenn Unternehmen ihren Mitarbeitern die Auswahl ihrer Projekte anvertrauen, lenken Einzelpersonen ihre Energien auf das, was ihnen am wichtigsten ist, sagt HBR in ihrem Artikel. Hier kommt unser vielleicht wichtigster t'charta-Wert ins Spiel: Bedeutsam. Unser Ziel ist es, eine Umgebung zu schaffen, in der jeder Erfüllung in der Arbeit findet. Die Kenntnis unseres Ziels, Kundenangebote zu perfektionieren, hilft uns, bessere Ergebnisse und Zufriedenheit auch bei täglichen und wiederkehrenden Aufgaben zu erzielen.

#4 Informationen offen teilen, um Unsicherheit zu reduzieren.

Ambiguität bezüglich der Unternehmensrichtung verursacht chronischen Stress, sagt der HBR-Artikel, der die Freisetzung von Oxytocin hemmt und die Teamarbeit untergräbt. Das Gegenmittel ist Offenheit. Bei t'charta geht es nicht nur darum, offen zu sein, sondern auch um Ehrlichkeit. Das Teilen des strategischen Plans der Organisation mit Mitarbeitern ist gut und verringert die Unsicherheit. Wenn die kontinuierliche Kommunikation jedoch nicht ehrlich über Herausforderungen, Bedrohungen, Chancen und Möglichkeiten ist, wie können Mitarbeiter dann Aufgaben übernehmen, um ihren Beitrag zum Erfolg zu leisten?.

#5 Beziehungen gezielt aufbauen, um soziale Bindungen zu stärken.

Der HBR-Artikel empfiehlt Führungskräften weiterhin, echtes Interesse und Sorge für den Erfolg und das Wohlbefinden der Teammitglieder zu zeigen und andere in Bezug auf die Qualität und Quantität ihrer Arbeit zu übertreffen. Bei t'charta verstehen wir dies nicht nur als Aufgabe für Führungskräfte. Es ist eine Aufgabe für alle t'chartans. Wir begegnen uns auf Augenhöhe unabhängig von unseren jeweiligen hierarchischen Ebenen. Natürlich gibt es Unterschiede im Team hinsichtlich Erfahrung, Know-how oder Expertise, aber wir nehmen diese an, um uns gegenseitig zu inspirieren.

#6 Förderung des ganzheitlichen persönlichen und beruflichen Wachstums.

In Arbeitsumgebungen mit hohem Vertrauen erleben Einzelpersonen persönliche und berufliche Entwicklung. Die Forschung, auf die sich der HBR-Artikel bezieht, deutet darauf hin, dass es nicht ausreicht, nur neue Arbeitsfähigkeiten zu erwerben. Nur persönliches Wachstum führt zu optimaler Leistung. Unternehmen mit hohem Vertrauen übernehmen eine Wachstumsmentalität in der Talententwicklung. Hier setzt das t'charta-Thema "Neue Territorien meistern" an. Wir ermutigen Mitarbeiter nicht nur, neue Territorien zu betreten. Sie sollen sie meistern, persönlich und beruflich. Und genau wie bei einer Expedition in unbekanntes Land gehen wir zusammen voran. Jeder hat seine Rolle auf dieser Expedition.

#7 Zeigen von Verletzlichkeit durch die Suche nach Hilfe und die Förderung von Zusammenarbeit.

In Arbeitsumgebungen mit hohem Vertrauen suchen Führungskräfte Hilfe bei Kollegen, anstatt sie einfach anzuleiten. Die Bitte um Hilfe zeigt einen sicheren Leader, der alle daran beteiligt, gemeinsame Ziele zu erreichen. Wieder einmal betonen zwei unserer Werte, "Ehrlich" und "Zusammen", diese Beobachtung des HBR. Anstatt jedoch über Schwächen oder Entwicklungspotenziale zu sprechen, arbeiten wir mit einem strukturierten Fragebogen, der von Psychologen entwickelt wurde, und identifizieren die Stärken des anderen. Die Ergebnisse werden regelmässig als Teil unserer Arbeit überprüft und tragen zur Verbesserung der Zusammenarbeit innerhalb von t'charta bei.

#8 Anerkennen von Exzellenz prompt und öffentlich.

Laut dem HBR hat die Anerkennung von Exzellenz den grössten Einfluss auf das Vertrauen. Aber es muss unmittelbar nach Erreichen eines Ziels erfolgen. Und es ist noch stärker, wenn die Anerkennung unerwartet, jedoch greifbar, persönlich und öffentlich ist, insbesondere wenn sie von Kollegen kommt. Mehrere unserer Werte berühren den Erfolgsfaktor Anerkennung. Es ist die Kombination aus dem Teil einer eng verbundenen Gemeinschaft zu sein und sich auf Fragen zu konzentrieren, die Wert schaffen und dazu beizutragen, auf sinnvolle Weise bessere Marktangebote zu erarbeiten. Gleichzeitig sind t'chartans sicher in einer Kultur eingebettet, in der jeder auf Augenhöhe trifft und eine Umgebung hat, in der sowohl Exzellenz als auch Scheitern neben ehrlicher Reflexion Platz haben.

Bei t'charta ist Vertrauen nicht bloss ein Wert - es ist der Eckpfeiler, auf dem unsere kollegiale Exzellenz steht. Gemeinsam ermächtigen wir individuelle Entscheidungen und gestalten bedeutungsvolle Reisen. Wir reden nicht nur über Offenheit - wir leben sie, pflegen echte Beziehungen und freuen uns über das ganzheitliche Wachstum jedes Teammitglieds. Indem wir unsere Verletzlichkeit teilen und die Erfolge des anderen anerkennen, bauen wir nicht nur Vertrauen auf, sondern festigen auch ein Fundament, das t’chartans zusammenhält.

7 eindeutige Zeichen dafür, dass Ihre Produkte und Dienstleistungen überarbeitet werden müssen.

Während einer kürzlichen Diskussion mit einem Kunden über sein Produktportfolio wurde ich daran erinnert, wie schwierig es ist, die langfristige Lebensfähigkeit und Relevanz eines Produkt- und Dienstleistungsportfolios sicherzustellen. Strategisches Produktmanagement geht über die unmittelbare kurzfristige Gewinnmaximierung hinaus. Es erfordert einen visionären Ansatz. Dies gilt insbesondere für Produkte und Dienstleistungen, die durch mehrjährige Entwicklungszeiträume und anspruchsvolle Produktionszyklen gekennzeichnet sind. Seit 2000 sind 52 % der Unternehmen der Fortune 500 entweder Konkurs gegangen, wurden aufgekauft oder haben aufgehört zu existieren. Der Niedergang von Nokia angesichts der innovativen Smartphone-Entwicklung sowie das Scheitern von Blockbuster aufgrund des Streaming-Trends sind deutliche Hinweise auf die fatalen Folgen. Diese können die Unternehmentreffen, die die Zeichen des Wandels in ihren Märkten nicht erkannt haben. Das proaktive Erkennen potenzieller Fallstricke ist daher von grösster Bedeutung.

Die enge Zusammenarbeit mit Kunden hat mich gelehrt, wie man Anomalien und Herausforderungen bei Produkten und Dienstleistungen frühzeitig erkennt, lange bevor sie in ihrem Lebenszyklus zu überwältigenden Ausmassen eskalieren. Sieben eindeutige Hinweise an Produkten deuten darauf hin, dass eine strategische Neuausrichtung des Unternehmensangebots erforderlich sein könnte.

#1 Rückläufige Verkäufe oder Marktanteile

Ein konstanter Umsatzrückgang oder ein kontinuierlicher Verlust an Marktanteilen ist für jedes Unternehmen ein Warnsignal. Im ersten Jahr könnte man dies als vorübergehenden Verkaufsrückgang abtun. Im zweiten Jahr könnte man es auf Probleme innerhalb der Vertriebsorganisation zurückführen. Aber im dritten Jahr, wenn Sie beobachten, dass Ihre Konkurrenten Sie überholen, könnte es bereits zu spät sein. Umsatzrückgänge treten nicht im luftleeren Raum auf. Sie deuten oft auf tiefer liegende Probleme hin, wie z. B. die Irrelevanz eines Produkts, aufkommende Konkurrenz oder sich verändernde Verbraucherpräferenzen. Wenn zuvor beliebte Produkte oder Dienstleistungen einen kontinuierlichen Umsatzrückgang oder einen Rückgang des Marktanteils verzeichnen, ist es entscheidend, sofort zu überprüfen, ob sie noch den Kundenanforderungen entsprechen und ob ihre Marktpositionierung noch zutrifft.

#2 Steigende Kundenakquisitionskosten in Verbindung mit sinkender Loyalität

Das Gewinnen eines neuen Kunden ist in der Regel fünfmal so teuer wie das Halten eines bestehenden Kunden (FinancesOnline, 2023). Der langfristige Wert eines gebundenen Kunden überwiegt zudem oft den schwankenden Wert eines neu gewonnenen Kunden. KPIs wie Cost Per Acquisition (CPA) und Lifetime Value (LTV) können klare Erkenntnisse liefern. Ein steigender CPA, besonders im Gegensatz zu einem stabilen oder sinkenden LTV, deutet darauf hin, dass Sie mehr Geld ausgeben, um Kunden zu gewinnen, die auf lange Sicht weniger rentabel sein könnten. Wenn ausserdem der Prozentsatz der Kunden, die Ihr Produkt nicht mehr nutzen (Abwanderungsrate), steigt oder die Kundenzufriedenheitswerte zu sinken beginnen, ist dies ein eindeutiges Zeichen schrumpfender Loyalität.

#3 Unzureichende Reaktion auf Kundenfeedback

Das heutige digitale Zeitalter ermöglicht, dass Feedback fast sofort erfolgt. Wenn Ihr Unternehmen auf solch schnelles Feedback langsam oder nicht reagiert, deutet dies darauf hin, dass interne Prozesse möglicherweise überarbeitet werden müssen. Kunden bieten direkte Einblicke in die Bedürfnisse des Marktes. Verzögerungen bei der Reaktion darauf können dazu führen, dass sie sich marginalisiert fühlen und sie zu Wettbewerbern drängen, die zuhören.

#4 Schwindende Produktdifferenzierung und verzögerte Innovationen

In Branchen, die von raschen technologischen Fortschritten geprägt sind, kann ein Versäumnis, zu innovieren die Wettbewerbsposition schwächen. Ohne kontinuierliche Innovation können Produkte, die einst für ihre Einzigartigkeit bekannt waren, leicht zu Commodities werden oder von Konkurrenten übertroffen werden. Wenn Sie konstante Verzögerungen in Ihrer Produktentwicklung oder verpasste Gelegenheiten zur Innovation bemerken, ist dies ein besorgniserregender Hinweis darauf, dass Ihre Innovationsstrategie möglicherweise nicht im Einklang mit den aktuellen Marktanforderungen steht.

#5 Inkohärentes Kundenerlebnis

Kunden werden zunehmend gnadenlos. 32% der Verbraucher geben an, dass sie sich von einer Marke, die sie lieben, nach nur einer schlechten Erfahrung abwenden werden (PWC, 2018). Wenn Kunden mit Ihren Produkten und Dienstleistungen über verschiedene Kanäle oder Berührungspunkte interagieren - sei es über eine Online-Plattform, ein physisches Geschäft oder den Kundensupport - sollte die Erfahrung nahtlos und konsistent sein. Unstimmigkeiten in der Qualität, Präsentation oder Darstellung Ihrer Produkte und Dienstleistungen können zu Verwirrung führen und das Vertrauen mindern, was das Risiko erhöht, dass Sie Ihre Kunden in Richtung Ihrer Konkurrenten drängen.

#6 Unstimmigkeit in der Preisgestaltung

Wenn Ihre Angebote unterbewertet erscheinen oder ohne Belege überteuert wirken, ist es an der Zeit, sie neu zu bewerten. Es geht nicht nur darum, den tatsächlich korrekten Preis festzulegen, sondern sicherzustellen, dass Kunden den Wert Ihres Produkts verstehen und schätzen. Eine Studie in der Harvard Business Review hebt hervor, dass 60% der Verbraucher die Preisgestaltung im Einklang mit dem wahrgenommenen Wert als einen wesentlichen Faktor für ihre Kaufentscheidungen betrachten.

#7 Übermässige Abhängigkeit von Rabatten und Promotionen

Während gelegentliche Rabatte den Verkauf ankurbeln können, kann eine ständige Abhängigkeit davon den wahrgenommenen Wert Ihrer Marke verwässern. Marken, die stark auf Promotionen angewiesen sind, sehen durchschnittlich einen Rückgang der Kundenloyalität um 15% (Nielsen, 2021). Wenn Promotionen häufig Ihren Verkäufe antreiben, anstatt der Produktwert oder die Markenloyalität, ist dies ein klares Zeichen dafür, dass Ihre Produkt- oder Dienstleistungsstrategie überdacht werden muss.

Das Nichterkennen dieser Dysfunktionen in Ihrem Produkt- oder Dienstleistungsportfolio kann für jedes Unternehmen katastrophal sein. Strategisches Produktmanagement bedeutet, diese Dysfunktionen rechtzeitig zu identifizieren und eine zeitnahe Neubewertung und Kurskorrektur sicherzustellen. Bei langen Entwicklungszyklen können Verzögerungen Produkte für Jahre veraltet erscheinen lassen. Verlorene Kunden danach zurückzugewinnen, ist schwierig, insbesondere bei ständig wachsender Konkurrenz.

Das Erkennen dieser Anzeichen von Dysfunktion ist für den anhaltenden Geschäftserfolg unerlässlich.

Quellen:

'70 Customer Retention Statistics for 2023: Loyalty Programs & Strategies', Finances Online, 2023, www.financesonline.com, abgerufen am 9. Oktober 2023

'When Digital Disruption Strikes: How Can Incumbents Respond?', Capgemini Consulting, 2017, www.capgemini.com, abgerufen am 9. Oktober 2023

'Why Your Customers Are Leaving - and How To Win Them Back', 2016, www.visualcapitalist.com, abgerufen am 9. Oktober 2023